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摘要：本文針對央企海外項目施工組織模式及市場開發特點，提出了以定額管理為抓手的成本控制方案，并詳細介紹了定額消耗量初始修正系數的確定，定額在項目實施過程中的消耗系數測定，體系聯動管理等方面的應用，并逐步形成海外企業定額，為企業在海外市場可持續發展提供了思路。

關鍵詞：央企;施工組織模式;定額管理;體系聯動

隨著全球經濟一體化進程的加快，建筑央企在國際市場上，既面臨大量國內企業的同質競爭，又面臨歐美日韓承包商，以及項目所在國本土企業的競爭。為了適應當前的國際市場競爭環境，央企應當更加注重成本管理，以精細化管理降低成本，以價格優勢贏得市場。企業需要適當調整施工作業組織模式和報價模式，以定額管理為抓手，體系聯動為保障，逐步形成海外企業定額，創造海外項目的低成本運營條件，實現企業在海外業務的可持續發展。央企在國內承接的項目普遍采用總分包的模式進行施工。在投標報價時，也經常用分包價格作為投標成本測算的依據。大部分央企在走出國門之初，繼續沿用了國內的施工組織模式和投標報價模式。在經濟不發達且建筑市場發育不成熟的地區（如非洲地區），央企的生存空間還比較大。但是，在建筑市場發育充分的地區，投標報價時，按照國內施工模式測算的成本基本與中標價持平，一旦管理不到位就會造成項目虧損，例如：馬來西亞、泰國、印度尼西亞等東南亞國家。為了能在競爭日趨激烈的國外市場中繼續生存發展下去，管理者們已經采取了一定的措施。其中，以定額管理為抓手，控制工程分包利潤水平，甚至減少專業分包，擴大自主施工范圍，最大限度的發掘利潤，已經成為降成本的主要做法之一。本文以央企施工組織模式、成本控制及市場開發聯動為主要內容進行探討。

1施工作業組織模式的探討

目前海外項目施工作業組織模式主要有專業分包、勞務分包及勞務用工（自營隊）三種模式。一般認為，這三種作業模式的實施效果從“省心不省錢”到“省錢不省心”依次過度。但海外項目管理費用高，采用勞務用工模式必然會增加管理費用，如果組織不力，可能會“既不省心又不省錢”，但為了企業的可持續發展，學費和培訓費是必不可少的開支。為了擴大規模、占領市場，專業分包和勞務分包是首選施工組織模式，但為了控制成本、積累經驗數據，勞務用工模式也必不可少。所以，在成本經驗數據未形成之前，在新建項目的施工作業組織策劃時，至少安排10%左右的勞務用工自行組織施工。很長一段時間以來，施工央企的業務一直處于迅猛發展的狀態，為了不斷地占領市場，施工作業組織從20世紀80年代企業剛成立時的自有工人作業，逐步發展為招聘合同制工人做補充作業，然后到專業分包作業和勞務分包作業。隨著管理模式的變化，部分央企在2000年以后入職的管理人員基本接觸不到自有一線作業工人，更不會參與帶作業班組施工的工作。當這批管理人員成長起來后，其中相當一部分人員現場經驗嚴重缺乏，技術人員寫不出貼合現場實際的施工方案，商務人員的不知道成本控制。施工企業作為勞動密集型企業，管理人員在成長的過程中一定要接觸過一線勞務，否則其管理只能是紙上談兵。所以，企業的在建項目必須安排一定比例的勞務工人自主施工。（1）更好地進行分包管控。為了保持規模擴張，勞務分包是推薦的和必不可少的施工作業方式。作為管理手段，可以用這些勞務工人測定勞務分包招標控制價，控制分包價格水平；保留迅速組織自營隊自行施工的能力，從思想上和價格上對分包隊伍形成約束。（2）鍛煉培養務實的管理人員。親自參與一線勞務帶班管理，能深切體會到人性的特點，還能體會到質量、技術、安全及成本等管理的目標在管理終端—勞務工人的手中具體實現。積累了一線的生產經驗，為日后走上更高的管理崗位奠定了扎實的一線經驗基礎。（3）收集企業定額編制樣本，為成本管理奠定基礎。自主招聘的勞務工人，更便于管理，待遇調整也能靈活機動，利用制度充分調動單個工人的勞動積極性，體現出本企業的生產力水平。同時，管理人員親自帶班也保證了測定記錄的真實可靠。（4）有利于四新技術在項目上的推廣應用。

2定額管理應用探索

為了與一定比例的勞務用工施工管理模式相適應，企業需要完善機構人員配置、制定工作流程，在體系內形成聯動，在投標報價、目標管理責任書的簽訂、商務策劃及現場管理等生產經營環節針對成本管理形成閉環，并以定額管理為抓手，持續改進，最終實現低成本戰略意圖。對于沒有形成海外企業定額的企業，需要借鑒國內定額或國內企業定額，以現行定額為基礎，結合項目實際情況，利用在項目實施過程中實際測得的數據對定額消耗量進行修正，并持續修訂，最終建立企業定額。目前，大部分央企已經初步形成了海外分包價格數據庫，但形成企業定額的極少，各類定額仍然是投標報價編制的重要依據[1]。投標階段測得的成本（以下簡稱標準成本），是企業施工管理水平的體現，是投標報價、項目目標管理責任制簽訂及項目經濟活動開展的基礎。雖然標準成本可以依據分包價格數據庫和已經積累的經驗數據結合工程策劃編制，但為了便于持續修訂企業施工水平所對應的工料機消耗定額，需要從投標成本測算開始，到項目兩制簽訂再到施工過程定額管理最后到經驗總結，均須以定額消耗量為參照開展工作。

2.1定額消耗量初始修正系數的確定

在投標階段，標準成本測算采用分包價格及經驗數據為參照編制時，預測的工料機消耗量須轉化為定額消耗量乘以系數的形式。

（1）人工消耗

對于某特定的清單子目，定額消耗量初始修正系數=分包價格中人工費部分/分包人工單價/定額人工消耗量=分包人工消耗量/定額人工消耗量。由于有分包利潤的存在，這樣算出來的分包人工消耗量大于實際人工消耗量，僅暫且作為測算初始修正系數的依據。根據擬發生的工人工資、福利費、伙食費、通訊費、交通費、社保、醫療費等計算單日人工價格。如用了不同國家的工人，還需確定用工比例和功效比。標準成本中的人工費=人工定額消耗量×人工價格×定額消耗量初始修正系數。

（2）機械消耗

海外施工項目，機械設備一般由總包購買，機械費的發生與設備采購及施工策劃密切相關。對于某特定的清單項目，需同時確定臺班消耗量初始修正系數和機械設備折舊費初始修正系數。根據施工定額對于整個工程量清單套出機械臺班定額消耗量；投標施工策劃確定同類設備的施工臺數和實際施工天數，計算機械臺班策劃消耗量；機械臺班消耗量初始修正系數=機械臺班策劃消耗量/機械臺班定額消耗量；根據施工定額和機械臺班定額用整個工程量清單套出機械折舊總費用；根據采購出廠價格、運輸費用、清關費用、保險費用等計算設備到場價格；根據工程量、工期及工藝特點策劃機械設備購買種類和數量；根據項目所在地區的設備使用及項目結束處理情況，確定機械設備攤銷系數。折舊費初始修正系數=（∑特定設備到場價格×數量×攤銷系數）/特定機械設備折舊總費用。根據海外項目數據庫中的修理費用和能源消耗費用等計算機械臺班使用費。則，標準成本中的機械費=∑特定機械臺班定額消耗量×機械臺班使用費×臺班消耗量初始修正系數+工程量清單套出機械折舊總費用×折舊費初始修正系數。

2.2利用定額消耗量對施工策劃進行復核

在國外承接的項目大多數體量大、結構復雜并且涵蓋的專業較多，往往需要多個有經驗的技術人員合作才能完成。但在投標階段時間較緊，人員及設備臺班用量往往不能準確的估算，可能會導致工期安排、各類計劃的制定偏離實際情況。商務人員根據定額及數據庫計算出的人工、材料及機械設備消耗情況需反饋給施工策劃人員，用以復核施工策劃，從而保證主要施工節點計劃、物資（設備）采購計劃、資源配置計劃及資金需求計劃等貼合工程實際，最終保證項目的順利實施。

2.3定額在項目實施過程中的應用及消耗系數測定

海外項目施工管理逐漸精細化，部分央企已經開始探索將分包模式從原來的專業分包和勞務分包向班組分包轉變。有的央企甚至成立了勞務公司（隊），項目管理人員直接組織一線工人進行生產作業。當管理人員直接面對勞務工人（隊）進行管理時，施工定額成為了勞務管理必不可少的抓手。在分部分項工程施工前，管理人員利用軟件從施工圖預算中提出主材、輔材、人工及機械設備的使用量，然后按照定額消耗量給勞務隊發放主材和輔材（實體用量+損耗量），并在分部分項工程完成后考核損耗量，節約獎勵，浪費罰款，測定實際材料損耗系數。

（1）對于特定工序的人工作業，按照預算軟件導出的人工消耗量×定額消耗量初始修正系數，給勞務隊下達施工任務。如果工人完成下達的施工任務，則工資100%計發，如超額完成，則按照日工資×超額完成量/下達的工日完成量計發獎勵。如果工人未能完成下達的施工任務，則按照日工資×欠完成量/下達的工日完成量處以罰款。如果工人持續無法完成下達的施工任務，則需安排管理人員跟蹤觀測實際功效，調整下達的工日完成量，工作量調整尺度以工人剛好能夠完成為宜。最后，根據特定工序的施工任務完成情況確定人工定額消耗量實測修正系數[2]。

（2）對于特定工序的機械作業，按照預算軟件導出的臺班消耗量×定額消耗量初始修正系數，給機械隊下達施工任務。獎罰激勵措施同第2條純人工作業。根據特定工序的機械臺班完成情況確定機械臺班消耗量實測修正系數。機械設備折舊費修正系數須根據設備采購策劃和項目管理策劃在項目實施后期的最終調整版進行計算。如果經過一定的激勵措施之后得出的工料機消耗仍然大于定額消耗量，實測結果須及時反饋給施工經理和項目經理。技術人員須重新審查施工方案是否合理，是否存在優化的空間。如需要調整優化，則以調整優化后的施工方案再施工時測得的并降低的定額修正系數為準。這樣經過一個項目周期的定額測定，就形成了在特定環境下的企業定額測定樣本。

2.4體系聯動管理

施工過程中得到的統計成果要分階段反饋到國內投標報價部和商務管理部，以便于總部指導海外分支機構編制新投標項目的施工策劃及標準成本。項目中標后，在新項目實施的過程中，以上一個項目得到的消耗系數為指標對材料、人工和機械臺班消耗進行考核，經過實測及調整后，得到新項目的各項定額修正系數，并再循環反饋，制定的管理流程見圖1。以企業國內投標報價部和商務管理部進行業務指導，海外分支機構負責具體投標和數據分析工作，項目負責落實定額管理措施及數據收集的業務管理模式為基礎。

3結語

盲目利用分包力量擴大規模，很有可能導致央企發展成為皮包公司。央企管理需要回歸到建筑行業的本質，注重一線施工的品質管理和成本管理，成就企業的核心競爭力，以適應時代發展之需、行業發展之需和企業的長遠發展之需。

作者：楊偉紅 儲文兵 周天宇 單位：中建安裝集團有限公司南京公司