供應鏈管理下的戰略采購探究范文
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摘要：價格因素不是決定購買材料的唯一因素。在這個階段，市場競爭非常激烈：為了提高公司的競爭力，他們必須在供應鏈管理方面做得好，從而降低成本。主要目標是建立新的采購成本概念，作為新供應鏈管理模型的一部分，更加注重控制購置成本并獲得控制權。通過與合作公司之間的信息和資源交換合作而產生的成本，從而提高公司盈利能力的目標。
引言
隨著經濟社會發展和市場競爭，地位和購買習慣不斷變化。過去，當生產水平和市場條件尚未開發時，材料稀缺。為了避免資源短缺，公司通常會盡可能多地存儲原材料，并且沒有考慮公司可能帶來的過多庫存相關的風險。在自身購買力的背景下，如何選擇供應商，與供應商建立關系，協調生產需求和庫存，不會影響生產進度，不會使資本負擔過重等等因此，應用先進的采購管理理論和技術來提高業務供應水平，降低采購成本和風險變得越來越重要。
一、供應鏈管理下采購模式
1.準時制采購模式與之前模式最大的區別在于它與訂單相關。一旦產品訂單得到驗證，采購部門就會準備一份初步采購計劃，供應商會準備相應的項目。當詳細的采購計劃交付時，供應商可以根據計劃的規定立即發送物品。及時采購來自即時生產。管理的主要目標是在合適的時間和地點提供合適的質量和數量的貨物。這是最先進的連鎖管理模式。它充分展示了供應鏈管理的及時性，完整性和協調性，同時提高了供應鏈的彈性和響應能力。
2.聯合采購模式批量購買是指具有相同硬件要求和完成相關材料購買的多家公司的單位。通過這種方式，可以增加材料采購總量并吸引更多供應商的注意力，以獲得折扣和其他主要的伴隨采購特許權。3.外包模式受新供應鏈管理模式的影響，公司專注于自己的核心業務，并將一些復雜的結構和制造工藝產品外包給供應商，即讓專業人士做專業的事情。提高企業在市場中的競爭力，提高生產效率。
4.采購聯盟模式采購聯盟是通過聯合購買兩家或更多公司形成的橫向聯盟。采購聯盟的應用是第一個在公共部門取得成功的部門，例如在衛生和教育部門。同樣在零售業，供應聯盟的增長相對較快。在制造業，越來越多的公司傾向于供應聯盟。供應聯盟或采購組織收集有關供應請求的不同信息，以促進材料的運輸，存儲和分配。例如，汽車制造商有許多外國供應商，每個供應商都有零件存儲空間。如果使用微型分銷模式，供應商的運營成本不可避免地增加并轉嫁給汽車制造商。最終用戶。但是，當這些公司組成采購聯盟時，他們可以實現大規模的統一分配，降低成本，提高運營效率。
二、供應鏈環境下采購管理存在的問題
1.供應商篩選中缺乏風險評估在開發供應商時，他們傾向于更加關注產品的質量和供應商的交付能力：通過檢查產品質量，檢查生產參數，證明產品質量等，使得產品供應符合市場要求，符合質量要求。另一方面，評估供應商的生產能力以確保其持續交付的能力。但是，對整體財務狀況和提供者承擔風險的能力的審查往往被忽視。雖然此項目經常包含在現有的相關供應商審核中，但內容角色并不重要。特別是，公司的財務狀況往往無法獲得作為公司秘密的相關信息。進行這種評估甚至更加困難。對全面供應商調查的需求無法提供科學合理的風險評估。
2.供應商理念有待轉變產品的質量和價格通常是成比例的：在傳統的供應商概念中，公司傾向于關注買方市場，將供應商視為被動方，而買方則積極參與定價問題。這給了他們一個優勢。但是，作為一家高科技公司，產品質量要求明顯較高。如果供應商的產品質量因價格低而惡化，這將影響公司最終產品的規格。產品質量損失對公司的影響是顯而易見的。可以說，企業和供應商是行業價值鏈中的參與者。通過建立供應商和供應商之間的伙伴關系，特別重視發展的作用，使得所有參與者都認為供應鏈是他們自身利益，市場競爭力和穩定性的中心，促進供應鏈中的業務發展。
3.供應鏈整合效率低該公司總體上擁有強大的供應商網絡。但是，由于供應鏈的組織結構和采購管理方法，供應商網絡分散，不適合集中管理。特別是近年來，公司擴大了范圍：推動各分公司的發展，購買權僅限于分公司，這導致許多中小供應商的引進由商的較低供應門檻。供應商數量增加，供應量減少，這使供應商管理變得困難。相關的行政費用也增加了。控制交付產品質量的難度增加了。公司并不打算將原始供應商整合到如此龐大的供應商網絡中，這使得難以管理整個供應商，增加采購成本，并且還在供應商和供應商之間建立了單獨的關系，使得整個供應商的產品質量和價格的品質不盡如人意。因此需要建立長期供應網絡，實現合作共贏。
三、供應鏈管理模式下采購管理實施途徑
1.選擇合適的供應商購買設備是業務發展的一個非常重要的部分。公司的材料要求非常大。確定材料后，必須開始相應的交付問題。公司需要注意這一領域的管理，并建立一個涵蓋材料采購，產品開發和生產各個方面的管理團隊。該小組的主要任務是收集和分析有關供應商的信息，包括開發生產和供應其產品。確定這是否符合組織的相關要求。如果符合公司定義的標準，可以與公司協商，為雙方長期合作奠定基礎，簽訂大型供貨合同，確保公司順利運營。
2.優化采購流程管理目標公司需要簡化采購流程的原因是公司之間目前的競爭不再僅僅是價格競爭：每個管理要素都可以成為競爭優勢。贏得激烈的競爭。企業采購管理需要將傳統采購的概念轉變為基于科學的供應鏈管理概念，以降低上游交付成本并滿足供應鏈客戶的多樣化需求下游，這使企業能夠實現可持續和穩定的價值。為了優化供應鏈中的采購，企業需要合理選擇和評估供應商能力，控制供應價格和原材料質量，并不斷降低采購成本，以便企業可以實現可持續的競爭優勢和穩定可持續的發展。優化采購流程的戰略目標是使公司能夠通過供應鏈關系管理供應商關系，以支持企業的使命。戰略計劃分為采購服務，與實現購買目標相對應；也就是說，為了實現公司的戰略目標，采購部門必須制定并實施采購策略。
3.加強對采購物料的分類管理由于生產中使用的材料和材料數量眾多，一些材料不適合長期交付。長期供應模式是需要基于大量的時間和精力。公司必須根據具體情況評估合作伙伴的類型。材料的分類主要取決于以下幾個方面：材料在生產中的重要性，材料供應市場的風險水平，材料的質量和穩定性以及供應商的抵制。評估結果后，選擇建立長期合作關系的適當材料供應商，并建立長期合作協議。
4.供應鏈組合團隊組建在供應鏈環境中，企業需要關注供應鏈的價值，將供應鏈整合視為提高競爭優勢的重要因素，而不是將供應鏈中的供應商之間的聯系分開來。在公司的組織結構中，采購部門的服務功能與所制定的采購服務計劃是不同的。采購部門根據采購計劃的要求進行采購工作。采購部門與供應商保持密切關系，但只能按計劃進行。一旦出現性能沖突或性能沖突并且組織供應鏈的價值經常被忽略，采購部門的采購計劃工作可以在一定程度上協調工作。要優化供應鏈環境下的采購，首先必須優化供應鏈整合，根據公司的組織結構進行協調，并整合采購計劃。在供應鏈管理中，讓供應鏈管理理念為企業供應服務。因此，公司建立了供應鏈經理，負責管理公司的采購和物料計劃，并在業務中執行供應鏈價值鏈，以確保實施公司供應鏈戰略。
5.采購行為風險控制根據采購流程，購買行為的風險包括購買計劃不充分，供應商資格驗證缺陷，合同簽訂條件不明確以及采購人員不充分的采購人員的道德風險，接收不適當商品和價格的風險。不同的風險控制適用于購買行為引起的不同風險問題。首先，有必要將采購計劃的措辭，供應商資格的審查和選擇，合同方面和恢復工作分開，不同部門的不同負責人根據其職能和各自的技能負責。主體，收貨，付款等分開，分散評估，分配風險分擔能力。如果出現問題，將以一致的方式采取適當的紀律處分。接下來必須嚴格遵循供應商選擇和評估要求，仔細檢查供應商的資格和能力，以避免出現業務關系，走后門的供應商等，從而危及公司購買的質量。公司資質評估結果公開透明，接受員工和各供應商的監督和訪談，以確保供應商的交付能力真實可靠。最后，為了避免員工的道德風險，有必要對這些員工進行道德培訓，并制定適合公司的規章制度。提高員工道德要求，定期審查組織各部門的行為。
四、結語
在此階段，市場經濟蓬勃發展并不斷發展。然而，作為公司發展的一部分，采購流程需要不斷發展和完善，從而能夠符合供應鏈管理的新理論，為社會發展帶來新的利益。通過將公司的目前的狀況與科學合理的管理途徑相結合，供應鏈流程正在進行改革和優化，提高企業的運營效率和質量并降低成本，促進公司的發展和競爭力。
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作者：潘白楊 單位：中國交通物資有限公司
