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當前，國有大型企業或企業集團的產業聯合與重組成為國企改革的一個重點。然而，縱觀歷史上的企業并購重組，既有成功者，也有失敗者，究其原因，雙方企業文化能不能很好融合是其中一個重要的因素[1]。隨著更高層次、更高水平重組工作的繼續推進，我們冷靜地反思過去，理性地分析未來，會發現在重組過程中彼此間必然存在著“能否放棄自我，融人你我”的問題。企業的文化融合已經成為重組企業建立后的新課題。
企業文化融合潛在并強有力地影響著企業發展績效的方方面面，也是決定重組企業在規模做大以后，能否繼續做強的內在因素[2]。本文結合我國近兩年國企重組的工作實踐談一些認識和觀點，和大家一起探討企業文化融合應從何人手，該怎樣推進。
一、企業文化的本質和特點
何謂文化?何謂企業文化?國內外的學者與企業家對此有許多不同的見解。筆者認為：文化從某種意義上講就是習慣。企業文化就是企業在發展過程中經過不斷實踐和提煉而形成的共同價值觀與行為準則，是指導現代企業步人市場，走一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、經濟效益和社會效益協調發展之路的管理理論。既是理論，那么，按照馬克思主義哲學觀點，企業文化應該是來源于實踐，同時又指導實踐，并在實踐過程中不斷得以提升和完善的一種學科門類。
企業文化具有特殊性、層次性、系統性等特點。企業文化之所以特殊，是因為它沒有現成的內容可以套用，適用于一個企業的企業文化不一定適合其他企業，不能照抄照搬。否則，即使形式上建立了企業文化，不論語言聽起來多美好，用詞看起來多華麗，也只能是表面文章。企業文化之所以有層次性，是因為它看似無形，實則有形，外圍層是物質文化，中間層是制度文化，核心層是精神文化。系統性決定了它不是一個單點，而是一個穩定的、系統的統一體。從文化建設的三個層次來看，每個層次取得的成果有高有低，發展不夠平衡，如果顧此失彼，難免偏頗；只有協同，才能發展。同時，企業文化還具有過程性的特點，即先有條文或實物，再經引導和推進，最終形成習慣。基于這些特點，企業文化建設要力戒以下四種傾向：(1)企業文化的孤立化。企業文化的中間層是制度文化建設，如果脫離完善的制度，片面地就文化談文化，企業文化則成了“無源之水，無本之木”。(2)企業文化的形式化。有的企業四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“求實”、“拼搏”、“奉獻”、“創新”、“一流”等，這本無可非議，但關鍵在于能不能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理理念，能不能在全體員工中產生共鳴。(3)企業文化的文體化。有的企業把企業文化看成是唱歌、跳舞、打球，并規定活動的次數，將這些作為企業文化建設的硬性指標來完成。客觀來說，這些對企業來說是必要的，它能增進友誼、溝通感情、凝聚整體人心，但僅有此還不是真正的企業文化。(4)企業文化的急功近利化。企業文化的上述特點決定了它是長期和艱巨的工程，而不是一個—蹴而就的動作時點，任何一個環節的失誤，都不能建立完整的、系統的企業文化。
二、正確對待重組企業的文化差異
正如人的個性一樣，不同的企業文化相異，同一個企業的不同歷史階段其企業文化也有不同的核心內涵與個性特征。企業文化沒有絕對的優劣之分，但這絕不意味著兩個企業重組后，就會自然形成一個文化優秀的企業。所以，企業重組后，隨著生產工藝、制造技術、原輔材料采購、銷售等技術層面的問題的解決，原來若隱若現的企業文化差異性就不知不覺地顯現出來。
正確對待重組企業的文化差異，筆者認為要從以下幾個方面做起：(1)尊重現實與歷史、求同存異是企業文化融合的基礎。重組前的每個企業員工的生活經歷、文化背景與價值取向都不相同，既然走到一起了，就應該求大同存小異，將重組前不同的文化共性特征提煉成為重組后企業的文化外形。(2)完善制度建設是建立企業文化的橋梁。隨著重組的深入，企業會有更多的問題浮出水面，譬如由于思想的隔閡、認識的不統
一、觀念的碰撞、制度的不銜接、地域標簽而產生的問題等，都會對企業實施協同管理產生負面影響。其中有些問題可以通過制度來解決，如果能進一步強化認識，企業的管理水平就會得到大幅提升。(3)不斷創新、增同減異是建立企業文化的關鍵。隨著企業的發展、環境的變化，職工的價值觀也在不斷變化。在這個關鍵時期內，只有在原有的基礎上增加新鮮血液，才能增加相同性，減少差異性。(4)與時俱進、全同滅異是建立新型重組企業文化的最高境界。要充分信任并教育引導職工，倡導“命運共同體”，讓各種環境要素與企業內部的設備、制度及組織機構等有效地連接起來，進而達到新的平衡，最終通過企業文化與環境、管理各要素的有機結合，帶動企業發展戰略順利實現。
三、重組企業的文化融合要遵循規律，循序漸進
所謂融合，就是指不同思想文化、不同管理理論和管理思想的逐步統一，是對原有文化的揚棄，是在去劣存優基礎上，對企業新文化的一次催生再造。這并不是雙方原有文化的簡單疊加，不是吞并、代替，也不是全部推倒重來。
重組中的文化融合是一個長期的動態過程，是企業文化建設不斷創新發展的一個重要階段。要在企業文化的融合創新中實現重組企業的文化對接和超越，應當堅持取長補短、循序漸進的原則，科學地整合文化資源，盡快形成一套既有繼承又有發展，適應新的企業特點的文化體系，促進企業新一輪的發展。
(一)統一的品牌認知是企業文化融合的前提
企業與消費者之間的對接橋梁是品牌，支撐這一對接的是晶牌背后不斷強化的技術精度和文化向度。如果說文化是企業的意識，那么品牌就是企業的物質。根據物質決定意識的原理，企業文化不能僅僅停留在理念上，它的融合需要載體，作為工業企業，最好的載體就是品牌。
企業重組難免涉及晶牌整合。在市場同質化嚴重、競爭激烈的情況下，品牌要想生存并發展，就必須妥善處理好企業戰略性品牌與一般品牌之間的關系，避免品牌間的自相競爭而導致企業資源分散。應當看到，隨著市場競爭激烈程度的日益加劇，重組企業的品牌梳理在所難免。對此要端正一個認識，即重組后企業的品牌是不帶地域性的(也即品牌所有權問題)。對原企業或者原品牌的眷戀是可以理解的，而一旦將這種感情帶到工作中，就往往會產生極端化或者非理性化的結果。如果我們死抱著老品牌不放，人為地延長產品壽命周期，不僅會模糊消費者認知、壓抑創新動力，而且會導致品牌價值各個鏈條之間由于受力不均而出現斷裂現象，給競爭對手以可乘之機。也應當看到，品牌整合是一項系統工程，需要各個環節的統一協調、共同參與。如果不能準確把握局部與整體、眼前與長遠的利益關系，就不能做出品牌發展的正確抉擇。只有堅持“先立后破”、“破立結合”，進一步提高晶牌資源的使用效率，切實有效地防止企業各品牌資源在市場競爭中相互傷耗，才能帶來品牌的強大與發展[3]。而品牌定位的準確以及由此帶來的品牌強大，也為凝聚職工提供了巨大的現實支持。
(二)明確的發展目標是企業文化融合的基礎
一個企業如果沒有明確的發展戰略和目標，是毫無前途可言的。聯合重組之后，企業實現規模化發展，這種看得見的數字增長使得表面上聯合重組后的企業并沒有產生過多的文化摩擦和沖突。但沒有顯現出來的摩擦并不表明其不存在，實際上，恰恰是聯合重組后企業發展目標的明確以及由此獲得的發展，將這些可能產生的摩擦降低到了最小程度。如果沒有共同的、明確的企業日標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必導致重組后的企業各個分支仍各自為政的狀態，難以發揮資源整合優勢，達不到增強企業競爭力的目的。
當然，企業發展目標的制定要盡量避免出現不夠清晰、沒有量化的現象。要明確長遠目標，細化中短期目標，做到長短期目標相統一，強調長遠有方向，近期要具體。如果企業目標只是口號式或理想的表述，如“三年做大、六年做強”或“爭創——流”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準，同時也缺乏目標的階段性分解，企業目標與工作目標之間缺乏聯系，不能相互支持，發展戰略也就成了一紙空文。
(三)協同的管理制度是企業文化融合的保障
文化管理最終表現在制度、機制上。如果沒有企業制度的整合，重組后的企業仍實行兩套以上的管理制度和責任制度以及特殊制度，就很難使員工在思想觀念上達成一致。
一個企業擁有健全的管理制度并非難事，難的是讓制度為自身所有、為自身所用。重組企業的工作重點是實施“企業再造”，也即進行管理流程再造。那么，怎樣能實現流程再造呢?那就是必須以市場與效率為核心，徹底摒棄原有不合理的功能性組織與思維障礙，針對客戶需要進行重新思考，將企業內部與市場連接成一個全新的流程，進而達到企業效率、質量、效益、個性化需求相統一的整合目標。當前，在實施流程冉造過程中需要準確把握好以下三個方面：(1)要認識到丟棄的不全是不好的、無效的。重組后企業以往許多成功的經驗和做法之所以要“再造”，不是流程不好了，而是不適應了，所以要“再造”。(2)研究、制訂覆蓋重組企業的制度流程體系時，要充分注意到分支作為一個生產點的新變化。(3)認真組織好宣傳、實施，確保制度和流程的有效執行，真正發揮制度的管理作用。
(四)規范的行為準則是企業文化融合的關鍵
木桶盛水量的多少，不僅取決于最短的木板有多長，更取決于木桶有無漏水的縫隙。同樣，制度決定了木桶的長短，行為準則則是縫隙。如果說制度讓員工這么做而不那么做，那么行為準則就是讓員工做得更好。
行為準則的融合更多體現在個人上。如果說企業的行為準則是通過保證產品質量和服務質量，最大限度地滿足消費者的需求，承擔的是對社會的責任，那么，個人的行為準則就是個人對企業的責任。當然，不同企業以及企業不同的歷史階段，不同的自然人文環境，職工的行為準則可以也應當不一樣，但這屬具體操作層面的范疇，大的指導原則必須加以統一和規范。這個指導原則筆者認為有四條：(1)是否適應社會公德；(2)是否有利于企業形象、企業發展和產品質量提升；(3)是否能在自我和超我之間作出正確的抉擇，即當企業利益和個人利益發生沖突時，個人該怎么辦；(4)如何最大限度地整合個人資源，使本崗位具有不可替代性。
(五)暢通的信息交流是企業文化融合的橋梁
交流溝通的作用在于使組織內的每一個成員都能夠做到在適當的時候，將適當的信息，用適當的方法，傳給適當的人，以有利于組織目標的實現。缺乏溝通與信息交流，將導致決策不能完整準確地落實，影響決策和規劃的科學性，影響績效考核和個人評價的公正性。
重組企業會存在各個分支在不同地域的問題，盡管現在信息傳送比以前快捷，但一些有效信息仍保存在不同分支生產點的各部門中，決策層和管理層之間的信息不對稱現象造成管理不透明、監督服務工作難以到位，影響了決策和規劃的科學性。有效整合信息孤島的基礎靠溝通，關鍵在于執行，核心是職責和流程的界定。因為如果企業業務流程不能事先理順，不能事先優化，就盲目進行信息系統的開發，即便一些部門內部的流程可以運轉起來，部門間的流程還是無法銜接。
(六)共同的價值取向是企業文化融合的最高境界
一般認為，企業的價值取向就是生產更多的產品，追求更多的利潤，然而，這一價值取向往往會偏離方向，導致企業不顧質量與誠信經營，出現企業與品牌輝煌的短暫性，使企業與品牌在造成市場轟動效應后很快便銷聲匿跡。
企業追求的不僅是合理的利潤，更應該是價值最大化；不僅要做到國有資產的保值增值，更應該使國家利益、消費者利益的維護和落實與企業利益統一起來。這些歸根到底要靠企業的發展。只有企業發展了，國有資產才能保值增值，國家利益才能維護；也只有企業發展了，產品質量提高了，消費者的利益才能得到保障。對重組后的企業來講，應以準確的發展目標推動企業各項工作。也只有這樣，職工才能真正把個人的人生價值融人到企業價值中去，廣大員工的積極性和創造性才能凝聚到企業的共同愿景上來。這些合起來足以使理念轉變成可以接受的習慣，當習慣養成時，文化也就自然形成了。
總之，企業文化融合是一項系統工程，要結合實際，上下聯動，全雖參與，將企業文化的理念內化于心，固化于制，外化于行，使之轉化為企業的凝聚力、向心力和競爭力。唯有如此，才能實現文化與管理的和諧統一，推動企業向縱深方向發展。