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第1篇

本人認為造成上述問題的原因主要有以下三方面：

1理解和認識不到位

企業(yè)管理者對績效管理認識和闡述的角度不是建立在完整的管理體系和正確的管理理念的基礎(chǔ)之上。對于員工的溝通、反饋及促進改進等重要環(huán)節(jié)沒有引起足夠的重視，扭曲了員工對績效考核的認識，成為績效管理實施中的阻礙以及難以取得預(yù)想效果的重要原因。

2培訓(xùn)與宣傳不到位

一是在實施前，盡管有的企業(yè)可能進行了動員和宣傳，但是對具體的實施過程和有關(guān)操作技能的輔導(dǎo)培訓(xùn)做得不夠；二是在實施過程中，針對遇到的問題和困難，管理者未能及時對員工給予正確的思想引導(dǎo)，從而造成了員工在思想認識上存在偏差，相當(dāng)一部分員工認為績效管理是管理考核者的事情，而沒有認識到這應(yīng)是所有員工共同的責(zé)任。同時，許多被評價者擔(dān)心出現(xiàn)不利的考評結(jié)果，將會影響自己的前程、利益，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

3目的與標(biāo)準(zhǔn)不明確

績效考核的目的是為了促進工作的開展、促進管理提升而采取的一種管理手段。而許多企業(yè)的考核主體與考核對象都沒有真正認識到這一點。同時，績效管理作為一種管理手段存在共性特點，但也須兼顧企業(yè)的個性特征。而部分企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，在結(jié)合實際方面做得不夠。同時，以不全面的考核標(biāo)準(zhǔn)或沒有針對性的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀的判斷，很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。

二建立績效管理體系運行的保證措施

針對以上問題以及產(chǎn)生問題的根源，在績效管理實施中，必須要有針對性地建立配套的保證措施。

1明確績效管理四種角色的職責(zé)定位

績效管理系統(tǒng)涉及面廣，與每一個員工都息息相關(guān)，需要全員的參與，但在具體定位中，領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、考核者、被考核者的職責(zé)又應(yīng)有所不同。

1.1領(lǐng)導(dǎo)者是總體目標(biāo)和政策方針的決策者

績效管理的領(lǐng)導(dǎo)小組是績效管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者，負責(zé)設(shè)定企業(yè)績效管理的總體工作目標(biāo)，制定企業(yè)對員工的績效期望，明確具體的管理政策和方針，負責(zé)對考核制度、考核結(jié)果等進行審定。

1.2管理者是管理措施的制訂者

負責(zé)企業(yè)績效管理工作的職能部門，負責(zé)建立員工績效考評體系，掌控績效考評流程，審核各單位、部門考評結(jié)果，協(xié)調(diào)處理考評中出現(xiàn)的問題，保存員工績效管理檔案，提出績效管理系統(tǒng)改進建議等。

1.3考核者是績效考評辦法的落實者

做好所轄范圍內(nèi)的考評管理工作；幫助下屬學(xué)習(xí)績效管理理念、辦法、流程以及公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門階段性目標(biāo)任務(wù)和員工應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)；與下屬協(xié)商制定年度、月度工作業(yè)績考評指標(biāo)；做好績效評價資料的整理、分析和保存工作；按照績效管理要求，客觀公正地評價下屬的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)等。

1.4被考核者與直接主管一起制定業(yè)績考評指標(biāo)

按照績效考評辦法的要求，努力完成既定目標(biāo)；積極參與制定個人績效改進計劃，不斷提高工作業(yè)績和自身能力。

2做到既突出關(guān)鍵績效指標(biāo)

又兼顧基礎(chǔ)管理指標(biāo)在績效管理體系的設(shè)計時，如果對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)全面管理，則管理的工作量很大，成本高，重點不突出；如果僅抓關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤管理，對基礎(chǔ)管理工作不考核，則造成管理片面、不完善。為解決這一矛盾，可采取對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行重點跟蹤管理，對其他基礎(chǔ)性工作，如部門職責(zé)履行情況、部門間配合情況等，均采用考核異常的管理方式，做到“抓大不放小”，減少管理成本。

3保證實施過程的規(guī)范

第2篇

雖然績效管理在很多燃氣企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用，但是，其中存在的問題仍然很多，主要表現(xiàn)在如下方面：企業(yè)的中應(yīng)用仍然存在較多的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，績效考核依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)不明確，由于績效考核涉及的方面比較多，考核標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，有部分主管人員甚至以主觀意志進行評價和考核，使績效考核的結(jié)果不全面，有失公允，也易引發(fā)企業(yè)內(nèi)部矛盾。其次，績效考核的實際操作性不強，很多企業(yè)雖然設(shè)定了績效考核的總目標(biāo)，但是在具體實施過程中，缺少具體的量化考核指標(biāo)和實施細節(jié)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核結(jié)果不準(zhǔn)確。再次，績效考核方式單一，多數(shù)是上級對下級進行考核，或者由部門主管統(tǒng)一考核，考核結(jié)果易受到個人情感因素的影響，其客觀與公正性大打折扣。最后，績效考核結(jié)果透明度不高，存在暗箱操作的現(xiàn)象，既不利于調(diào)動企業(yè)員工的積極性，也不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

二、構(gòu)建燃氣企業(yè)績效管理體系的路徑分析

績效考核是燃氣企業(yè)選人、用人、留人的重要參考因素，因此，在企業(yè)管理中，績效考核不應(yīng)僅僅停留在薪酬分配上，而應(yīng)從企業(yè)總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)，充分挖掘績效考核內(nèi)在價值，體現(xiàn)績效考核的精神動力，在提高員工薪酬滿意度的同時，更能有效激發(fā)其工作積極性。構(gòu)建績效管理體系，就是管理者要與公司員工共同制定績效計劃、實施績效目標(biāo)、評估績效目標(biāo)、應(yīng)用績效成果以及提升績效目標(biāo)等，將績效考考核管理貫穿到企業(yè)動態(tài)發(fā)展的全過程。

(一)成立專門的績效考核小組，進行精細化績效考核管理

在企業(yè)基層、中層和高層等各層級員工中，選擇合適的人員，共同組成績效考核小組，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理實際和員工的情況，有針對性地制定科學(xué)、合理的績效考核細則，減少個人主觀意識對績效考核的影響，保證考核結(jié)果的客觀與公平。

(二)科學(xué)設(shè)定薪酬體系，強調(diào)能力與技術(shù)

在企業(yè)薪酬管理中，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)科學(xué)合理分配、人性化管理?？冃Э己藨?yīng)當(dāng)根據(jù)員工職位等級區(qū)分績效待遇，結(jié)合員工的職稱、工齡、業(yè)績等綜合考慮，向高技術(shù)崗位和突出貢獻的員工傾斜，以此來激勵員工，提高工作效率，促進員工自身發(fā)展。比如，技術(shù)服務(wù)企業(yè)可以設(shè)定崗位等級系數(shù)，以系數(shù)來區(qū)分崗位績效工資待遇；或者設(shè)置技術(shù)補貼、職稱補貼等，并設(shè)立專業(yè)技術(shù)貢獻資金項目，每年獎勵突出貢獻的員工，通過多種途徑滿足員工的薪酬要求。

(三)執(zhí)行定量績效考核，注重對員工進行精神績效考核

精神績效考核是企業(yè)對員工創(chuàng)造價值的認可，也是員工在企業(yè)不斷進步和提升的動力。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)與時俱進，開拓創(chuàng)新，將績效考核的“薪酬性”上升到“精神和價值”的層面，加強對員工的精神鼓勵，使企業(yè)薪酬管理標(biāo)準(zhǔn)化、精細化、制式化，提高薪酬管理效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。

三、燃氣企業(yè)提升績效管理有效性的策略

(一)加強績效考核宣傳工作，提高員工對績效考核的認識

由于對績效考核的缺乏清晰的認識，有的燃氣企業(yè)員工對開展績效考核的態(tài)度不積極，傳統(tǒng)單一方式的績效考核，也很容易成為管理層管控員工的手段，這都會影響到績效考核的有效性。因此，燃氣企業(yè)應(yīng)當(dāng)對績效考核工作加大推廣力度，通過會議、多媒體、通信等各種手段，對員工進行績效考核教育，增進員工對績效考核工作的理解和支持，使其認識到績效考核的重要性，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。

(二)進一步完善績效管理體系設(shè)計，切實體現(xiàn)其應(yīng)有的價值

燃氣企業(yè)的績效管理體系設(shè)計，應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)發(fā)展實際，具有針對性和時效性，以體現(xiàn)績效考核應(yīng)有的價值。首先，在制定績效考核指標(biāo)體系前，要充分借鑒國內(nèi)成功企業(yè)的案例。其次，要參考同行業(yè)兄弟企業(yè)的績效考核工作經(jīng)驗，取其精華去其糟粕。再次，加大對績效考核指標(biāo)體系設(shè)計工作的支持，配備專業(yè)的人力資源人才進行績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計工作。

(三)對績效考核過程加強監(jiān)管，確?？冃Э己斯?、公正

首先要制定一套完善的績效考核管理的制度，績效考評小組要各司其職，盡職盡責(zé)地做好本職工作。其次，要將考核結(jié)果以合理的形式進行公開，接受員工監(jiān)督，杜絕績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生，大大提升績效考核的有效性。再次，要將績效考核結(jié)果與其他管理工作有機結(jié)合，使之互相促進，相得益彰，進一步完善國有投資擔(dān)保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項管理工作的目的。最后，要制定完善的績效考核監(jiān)管制度，確保對每一個考核過程都有相對應(yīng)的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)，對績效考核全過程進行監(jiān)督管理。

四、結(jié)語

第3篇

1.1指標(biāo)建立與企業(yè)實際情況脫離

中小企業(yè)中績效管理應(yīng)該以組織的戰(zhàn)略服務(wù)為出發(fā)點，這一點也決定了組織長期的績效。企業(yè)中的一切經(jīng)營性活動都應(yīng)該緊緊圍繞這一點，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)。績效管理實際上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)。在中小企業(yè)的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標(biāo)設(shè)立的過于簡單，評估的招標(biāo)沒有進行量化等等。雖然這些指標(biāo)的制定會在一定程度上對企業(yè)局部利益與工作的改進進行一定的指導(dǎo)，但是在并沒有對中小企業(yè)自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績效管理的過程中應(yīng)該緊緊抓住業(yè)績目標(biāo)，考核指標(biāo)針對不同員工進行建立，個性化的考核指標(biāo)將會指導(dǎo)員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向邁進。

1.2績效評估存在不合理性與不公正性

在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應(yīng)等，都會使考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績效考核指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)與過程。與此同時，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標(biāo)，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標(biāo)的制定，所以確定績效目標(biāo)的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績效考評體系缺乏一定的科學(xué)性

很多中小企業(yè)對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國際上現(xiàn)成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業(yè)之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析?？荚u的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績效管理正常進行的。

2中小企業(yè)績效管理中存在的問題應(yīng)該如何解決

2.1及時更新企業(yè)的績效管理觀

一些中小企業(yè)中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應(yīng)該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應(yīng)該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應(yīng)該是不斷提高企業(yè)的績效，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至企業(yè)員工，都應(yīng)該認識到自身在績效管理中承擔(dān)的責(zé)任，使企業(yè)中的人員都能將績效管理作為他們?nèi)粘９ぷ髦械囊徊糠帧?/p>

2.2績效管理體系應(yīng)該得到不斷的完善

中小企業(yè)中應(yīng)該建立起立體的績效管理體系，就是說企業(yè)中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業(yè)中形成一個獨特的業(yè)務(wù)流程，這個流程包括企業(yè)的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態(tài)的結(jié)合，從而體現(xiàn)出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。

2.3企業(yè)文化應(yīng)該以績效為導(dǎo)向

在中小企業(yè)中應(yīng)該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設(shè)一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業(yè)文化應(yīng)該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競爭力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業(yè)中建立起一種與績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

2.4完善的績效管理體系離不開健