前言：我們精心挑選了數篇優質當地文化論文文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

一、全球營銷大勢所趨

“在20世紀90年代，全球化已經成為不容忽視的現實。衡量企業（業績）成功與否的標準只有一個：國際市場占有率。成功的企業通常依靠在全球各地找到市場而獲勝。”通用電氣公司的前任CEO杰克·韋爾奇（JackWelch）這樣說道。

隨著生產力的發展，世界經濟一體化進程的加快，市場不再是某一個國家的內部市場，顧客也不再是某一個國家的內部消費者，所有的一切都是世界的，是沒有國界的。所以企業只有在世界市場上取得成功，才能算得上是真正的成功。《財富》雜志以營業收入為標準排序的2001年前500家最大的服務和制造公司中，日本電話電報公司（NTT）雖然具有最高的市場價值，但其營業收入卻排在第16位，利潤則排在第129位。一個國家的“外部市場”的潛量是如此的巨大！美國作為世界上最大的國家市場吸納著全世界市場約為25%的產品和服務，由此可以考慮到，其余75%的市場存在于美國之外。對日本公司來說，盡管其本國市場的美元價值在西方國家排在第二，僅次于美國，但日本以外的市場要占世界市場潛量的85%。因此，走向全球，謀求更大的發展和發揮最大的潛能才是根本！“不能抓住全球機遇的公司可能最終會喪失其國內的市場，因為更強更具競爭力的全球競爭者會將他們擠出跑道。”

全球營銷是指為了實現公司整體目標而集中組織資源，選擇、開發國內與國外營銷機會的過程。全球營銷是一般國際營銷發展的高級階段。它淡化了國家的界限，模糊了本國市場和外國市場，強調各主要職能的全球分工與整合，傾向于使用標準化的策略來服務于全球的目標顧客。

二、跨文化管理，全球營銷之必須

實行全球營銷，滿足全球消費者的需求，而全球的目標顧客所處的環境是不同的，包括交流溝通的第一要素的語言不同、所處國家的風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發展水平不同而導致的受教育的程度不同以及和家庭構成等不同，從而導致購買模式、生活方式等的不同。而且這些就是在同一個國家內部就是千差萬別的，何況是在全世界范圍內呢？而這一切主要緣于各國的文化環境不同。

實行全球營銷，跨國經營企業面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環境，企業經營環境的跨文化差異是企業跨文化管理的現實背景。一般的說，跨國經營企業所面臨的經營環境包括經濟環境、政治環境、法律環境、社會環境、文化環境等。其中文化因素對企業運行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。在跨國經營企業內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統差距越大，所需求解決的問題也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化溝通和諧的具有東道國特色的經營哲學是至關重要的。

伴隨著全球營銷的發展，經濟學家將文化因素引入了消費者行為模型，強調了文化對消費者行為的影響。主流的購買行為模型將文化定義為影響消費者行為的關鍵因素，科特勒認為文化因素將對消費者行為產生最廣泛最深刻的影響。主流的消費者行為模型，如恩格爾—考萊特模型對文化變量的重要性給予了證明。在EKD模型中，環境影響、個體差異和心理過程是塑造消費者行為的三個核心力量，對這三個力量影響下的因素分析表明，大多數因素是直接或間接的文化范圍的變量，如社會階層、家庭、動機、態度、價值、生活方式以及學習。因此,他們得出文化因素在分析消費者行為中起到關鍵的作用。華納曾指出：“在跨文化管理中，一個被普遍接受的觀點是：在某個特定的文化中有效的辦法在另一個文化里可能沒有效果。”因此，進行跨文化管理是實行全球營銷企業管理的核心任務。

三、沖突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又稱交叉文化管理，就是在跨國經營中，對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化條件下任何克服異質文化的沖突，并據此創造出公司獨特文化，從而形成卓越有效的管理過程。，其目的在于如何在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的公司目標，以維系不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。

（一）跨文化沖突的特征

在進行全球營銷時，跨國公司由于加入了另一種文化的觀念，勢必會造成文化沖突(Cultureshock)。跨國公司跨文化沖突的特征有：1、非線性不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突與交融，常常表現出錯綜復雜的狀態，因而具有非線性特征。2、間接性文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發生變化。但是這種變化需要通過較長的時間才表現出來。3、內在性文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現在思想觀念的沖突上。比如，對于美國人而言，任何超過50年的建筑物都可以作為國家歷史圣地，因此，許多美國人并不為拆掉這樣的建筑而代之以現代化的辦公大樓而感到絲毫遺憾。而在歐洲，人們為擁有數千年歷史的圣地而感到自豪。這樣沖突就發生了。1990年6月，麥當勞想在巴黎一家有180年歷史而且畢加索和其他一些著名藝術家曾經駐足過的建筑物中設立一個餐館，盡管他擁有位于香格里拉大街的建筑物某些特許權，但巴黎市民宣稱城市的歷史紀念地不容侵犯，麥當勞最后屈服了。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。跨文化管理的任務在于從不同的文化中尋求共同的能體現各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環境中生存。

（二）跨文化沖突的表現

跨文化沖突表現在國際企業管理的各個方面，其中某些特定的管理職能對文化更加敏感些，主要表現在員工激勵、協調組織、領導職權和人力資源決策等方面。

在激勵方面，工資是調動員工積極性的關鍵因素，但各個國家由于文化不同而導致對工資的態度和政策不同。當美國的海外經理給東道國墨西哥的工人長工資時，卻適得其反，墨西哥的工人減少了工作時間而去享受閑暇。這是因為美國人和墨西哥人對諸如工作這樣的基本概念所持的態度因文化不同而不同。美國文化中人們對工作的態度是積極熱情,而墨西哥人對工作的態度則是，工作僅是為了維持所期望的生活水平而采取的方法，是一種謀生的手段。

在協調組織方面，跨文化沖突從日本企業進軍馬來西亞的企業的苦衷可見一斑。在馬來西亞時常發生工人“集體歇斯底里”的情況。因為區區小事，一個工人大喊大叫便會引發整個車間的騷動，造成停工。由于多數工人來自各個不同的地方，還不習慣城市工廠的現代化勞動管理。這種心理壓力增多就會發生歇斯底里現象。當遇到這種情況時，只能請當地的巫師來驅邪加以解決。

在領導職權方面，中意合資企業迪瑪公司陷入困境也是由于跨文化的沖突。這家擁有絲綢處理高新技術的企業市場前景是相當廣闊的。但企業的中方董事長耐不住“大家長”脾氣，對企業的產供銷直接干預，甚至將企業從銀行的貸款放在老廠的帳戶上，終于將外方總經理氣回國，企業陷入困境。

在人力資源管理方面，微軟公司的原則是，需要人力時立即到市場上去找現成的，最短時間就能擔當某個最具體的工作；培訓5%的人員，另外的95%靠自學和在職“實習”；公司業務成長而員工沒能“跟著成長”，就會被淘汰。其前任總經理吳士宏則主張幫助員工“跟著企業成長”，在中國市場實施可持續發展的人力資源策略。由于不能克服這種跨文化的沖突吳士宏辭職了。

四、跨文化管理的策略

（一）樹立正確的跨文化管理的觀念

首先承認并理解差異的客觀存在，克服狹隘主義的思想，重視他國語言、文化、經濟、法律等的學習和了解。當跨國公司的管理人員到具有不同文化的東道國工作時，往往會遇到很多困難。反映了特有文化的語言、價值觀念、思維形式等因素在跨文化管理中會形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。理解文化差異是發展跨國文化管理能力的必要條件。理解文化差異有兩層含義：一是理解東道國文化如何影響當地員工的行為；二是理解母國文化如何影響公司派去的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以采用不同的克服措施。因管理風格、方法或技能的不同而產生的沖突可以通過互相傳授和學習來克服則比較容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突可以通過文化交流解決，但需較長的時間；人們基本價值觀念的差異往往較難改變。只有把握不同類型的文化差異才能有針對性地提出解決文化沖突的辦法。

其次把文化的差異看成是一種優勢而不只是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，為企業發展創造契機。西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把"雙刃劍"。文化給企業開展國際運營帶來了機遇，但更多的卻是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門脅轟二先生曾說：“我們企業內部的矛盾頗多，但這也正是本田好的一面。我們在中國選擇合作伙伴時，總是喜歡挑選一些與我們想法不同的合作者，這使我們經常發生意見的碰撞，這樣不同思想的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”在廣州本田看來，矛盾和沖突的正確對待，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，企業創新的源泉。

第三，要充分認識到跨文化管理的關鍵是人的管理，實行全員跨文化管理。這是因為：1、跨文化管理的客體是人，即企業的所有人員。跨文化管理的目的就是要使不同的文化進行融合，形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業所有成員之中，通過企業成員的思想、價值觀、行為才能體現出來，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理則流于形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業的經營管理人員。在跨國公司中，母公司的企業文化可通過企業的產品、經營模式等轉移到國外分公司，但更多的是通過熟悉企業文化的經營管理人員轉移到國外分公司，在跨國公司的資源轉移中，除資本外就是經營管理人員的流動性最強。由于跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此跨國公司的跨文化管理中要強調對人的管理，既要讓經營管理人員深刻理解母公司的企業文化，又要選擇具有文化整合能力的經營管理人員到國外分公司擔任跨文化管理的重要職責，同時要加強對公司所有成員的文化管理，讓新型文化真正在管理中發揮其重要作用，促進跨國公司在與國外企業的競爭中處于優勢地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本著“思維全球化和行動當地化”的原則來進行跨文化的管理。通常跨國企業在海外進行投資，就必須雇用相當一部分的當地職員。這主要是因為當地雇員熟悉當地的風俗習慣、市場動態以及政府方面的各項法規，而且和當地的消費者容易達成共識，雇用當地雇員無疑方便了跨國企業在當地拓展市場、站穩腳跟。“本土化”有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒；有利于東道國在任用管理人員方面，主要考慮的是該雇員的工作能力及與崗位的匹配度，選用最適合該崗位的職員。但其缺點也是致命的。由于公司的各個成員都只重視自我的發展，無法形成一個集體價值的企業文化，使得企業對個體來說缺少長久的凝集力。全球營銷種產品的快速創新和多樣化，以及人類種族之間的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己經成為許多跨國公司采用的人事管理制度。在具體運用中，可采用以下的方法，來避免由于個體之間存在的巨大的文化差異而造成的“文化沖突”：（1）盡量選用擁有當地國籍的母國入；（2）選用具有母國國籍的外國入；（3）選用到母國留學、工作的當地外國入；（4）選用到當地留學、工作的母國入等。

2、文化相容策略。根據不同文化相容的程度又可以細分為以下兩個不同層次：（1）文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。就是在跨國公司的子公司中并不以母國的文化或是開發國的文化作為子公司的主體文化。母國文化和東道國文化之間雖然存在著巨大的文化差異，但卻并不互相排斥，反而互為補充，同時運行于公司的操作中，充分發揮跨文化的優勢。一種文化的存在可以充分地彌補另外一種文化的許多不足及其比較單調的單一性。美國肯德基公司在中國經營的巨大成功可謂是運用跨文化優勢，實現跨文化管理成功的典范。（2）隱去兩者的主體文化，和平相容策略。就是雖然跨國公司中的母國文化和東道國文化之間存在著巨大的文化差異，而兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運作中產生“文化摩擦”，但是管理者在經營活動中卻刻意模糊這種文化差異，隱去兩者文化中最容易導致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。由于失去了主體文化那種對不同國籍的人所具有的強烈影響力，使得不問文化背景的人可以在同一公司中和睦共處，即使發生意見分歧，也很容易通過雙方的努力得到妥協和協調。

3、文化創新策略。文化創新策略即母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同的文化相互了解、適應、融合，從而在母公司和當地文化基礎之上構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎。這種新型文化既保留著強烈的母公司企業文化特點，又與當地的文化環境相適應，既不同于母公司企業文化，又不同于當地企業文化，是兩種文化的有機整合。因為要從全世界角度來衡量一國或一地區文化的優劣是根本不可能的，這中間存在一個價值標準的問題，只有將兩種文化有機地融合在一起，才能既含有母公司的企業文化內涵，又能適應國外文化環境，從而體現跨國企業競爭優勢。

4、文化規避策略。這是當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個于公司的運作中占了主體，可又無法忽視或冷落東道國文化存在的時候，由母公司派到子公司的管理人員，就必須特別注意在雙方文化的重大不同之處進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的沖突。特別在宗教勢力強大的國家更要特別注意尊重當地的信仰。

5、文化滲透策略。文化滲透是個需要長時間觀察和培育的過程。跨國公司派往東道國工作的管理人員，基于其母國文化和東道國文化的巨大不同，井不試圖在短時間內迫使當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是憑借母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，對于公司的當地員工進行逐步的文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應了這種母國文化并慢慢地成為該文化的執行者和維護者。

6、借助第三方文化策略。跨國公司在其他的國家和地區進行全球營銷時，由于母國文化和東道國文化之間存在著巨大的不同，而跨國公司又無法在短時間內完全適應由這種巨大的“文化差異”而形成的完全不同于母國的東道國的經營環境。這時跨國公司所采用的人事管理策略通常是借助比較中性的，與母國的文化己達成一定程度共識的第三方文化對設在東道國的子公司進行控制管理。用這種策略可以避免母國文化與東道國文化發生直接的沖突。如歐洲的跨國公司想要在加拿大等美洲地區設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在思想和管理比較國際化的美國，然后通過在美國的總部對在美洲的所有子公司實行統一的管理。而美國的跨國公司想在南美洲設立子公司，就可以先把子公司的海外總部設在與國際思想和經濟模式較為接近的巴西，然后通過巴西的子公司總部對南美洲其他的子公司實行統一的管理。這種借助第三國文化對母國管理人員所不了解的東道國子公司進行管理可以避免資金和時間的無謂浪費，使子公司在東道國的經營活動可以迅速有效地取得成果。

7、占領式策略。占領式策略是一種比較偏激的跨文化管理策略，是全球營銷企業在進行國外直接投資時，直接將母公司的企業文化強行注入國外的分公司，對國外分公司的當地文化進行消滅，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方式一般適用于強弱文化對比懸殊，并且當地消費者能對母公司的文化完全接受的情況下采用，但從實際情況來看，這種模式采用得非常少。

總之，全球營銷企業在進行跨文化管理時，應在充分了解本企業文化和國外文化的基礎上，選擇自己的跨文化管理模式，從而使不同的文化達到最佳的結合，形成自己的核心競爭力。

五、跨文化培訓，一個有效的途徑

在進行全球營銷時很多公司都偏重于員工的純技術培訓，卻忽視了對員工尤其是管理人員的跨文化培訓。而跨文化培訓恰恰是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來講，跨文化培訓的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員，進行文化敏感性訓練。

第2篇

1.陳和西油畫作品中所折射的湖湘地域特色

不同的地域地貌造就了形態迥異的山水景觀、生態環境和人文精神。湖南的山山水水都打下了湖湘文化的烙印，最大的特色就是奇山秀水與璀璨人文的緊密結合。藝術源于生活，藝術家所表現的對象往往是那些真正能夠打動他的事物。陳和西多年以來堅持觀察湖湘大地的山川風景，并自覺深入地探究了風景的本質精神，完美地將湖湘文化的深厚意蘊與油畫風景藝術的風格化語言結合起來，形成了頗具個性的風格特征，在油畫領域獲得了非凡的成就。他在進行風景寫生時突破客觀風景的局限，從大局著眼，創造性地表現了自己對自然的體會與內心感受，使寫生成為傾注感情的主觀創作。陳和西具有強烈的藝術形式感和創造性，他敏銳地察覺并把握了湖湘地區地域風貌與構圖形式的內在關聯，在創作中摒棄了視覺上與湖南地域風貌并不契合的豎高型或者橫長型的構圖，幾乎都是采用更有傳統意味的正方形構圖形式，這種簡練的構圖力求飽滿完美，艷麗而雅致。如，在創作于2002年的《曠野秋云》和2004年的《旱地》中，他以或長或短的線條與面積不等的色塊分割畫面，營造了全景式的遼闊畫面，作品極具現代構成性。由此，畫家通過深入地觀察、體驗湖湘地域的自然特征，形成了獨特的個性語言，并成功表現出湖湘地域文化的精髓。

2.段江華在藝術創作思想上所體現出的湖湘地域特色

說起湖湘地域文化，人們首先想到的往往是馬王堆漢墓。馬王堆漢墓隱藏在古老的湖湘大地下，里面的帛畫數量驚人。這些帛畫彰顯的楚文化性格格外鮮明，與戰國楚墓前后相承。段江華出生于湖南懷化，從小就深受湖湘文化的影響，其藝術創作造詣注定與湖湘文化脫不了聯系。時代的變遷以及地域文化的沖擊在很大程度上影響了他的創作主題和方向，湖湘文化賦予了他很多創作靈感，他對自己親身經歷的湘楚民間文化傳統有著強烈的表現欲望。他的早期代表作《王與后?二號》就是汲取了馬王堆漢墓和楚文化的營養，作品中有兩個被時間風化的人物造型。在創作這幅作品時，他將凝重的西方語言風格與中國傳統文化形式語言相結合，完全體現了湖湘文化氣氛，整幅畫著重表現湖湘地域文化精神與氣勢。他為了更具深度地表現長沙馬王堆的楚文化歷史，采用晦澀、陰沉、渾厚的色調，以及強烈的色彩對比，以湘楚文物中常用的朱紅、黑等色，以及厚重、粗獷的筆觸和綜合材料語言，將湖湘文化雄厚悠久的精神以意象形態整體表現出來，營造了深邃、神秘、浪漫、陸離的歷史氛圍，透露出無盡的孤寂和壓抑。此外，他還表現了地域文化符號與藝術的不朽，表達了對故鄉歷史文化的眷戀，作品具有典型的湖湘地域特色。就是這件徹徹底底地展現了楚漢文化精髓的作品，表現出他對湖湘歷史文化特有的眷戀，其凝重的語言風格奠定了創作基調——與深層的“歷史意識”相關。

二、結語

第3篇

1.黨的政策咽喉

黨不能沒有黨報，對于國家與省級黨委來講是這樣，對于地市級的黨委也是這樣。黨報要向人民反映黨的方針政策，公開黨的工作方向，反映黨的工作成果，就需要黨報這樣一個窗口作為黨的咽喉。國家大報反映國家大事，地市級黨報同樣反映地市級的大事，這是其他報紙難以取代的。例如：當地的建設規劃情況，新聞動態，政策改變等等，都會在第一時間出現在黨報上。

2.黨和人民的心靈紐帶

在我國日益走向民主化、法制化的背景下，地市級黨報要讓群眾了解政治、理解民主、把握黨的方針政策與導向，發揮聯系黨和政府與群眾的紐帶的作用，反映群眾心聲。緩和社會矛盾，解釋黨的政策思路，都需要黨報作為平臺。

3.主流文化導向

在當前文化發展面臨嚴峻形勢的情況下，黨報承擔著弘揚主流文化的任務，這是其他商業性的報紙所做不到的。黨報始終把社會效益放在經濟效益前面，把先進文化的弘揚放在金錢的前面，能在低俗文化泛濫的今天，成為文化的中流砥柱，支撐起文化建設的大廈。弘揚社會主義榮辱觀，弘揚科學發展觀，弘揚社會主義核心價值觀，起到極其重要的作用。

二、地市級黨報在當前文化背景下面臨的生存難題

雖然地市級黨報必須把政策導向與社會效益放在首位，但是在報紙行業競爭日趨激烈的情況下，在財政經費投入不足的情況下，其經濟實力與其他報紙相比相形見絀，這實際上也反過來影響著報紙的進一步發展。當前，地市級黨報存在的自身問題主要有：

1.面目嚴肅，缺乏生氣

黨報在政策壓力與黨報背景下，逐步形成了以政府新聞為主，政策解讀為主的形式，導致了內容過于單一，在表達形式與內容上過于拘謹，畏首畏尾，因為害怕說錯話而不敢多說話，就像一個在中受到嚴重傷害而形成了綜合癥一樣。極度缺乏吸引力，缺乏可讀性，除了一些關系政治與政府動向的人以外，其他的新興階層很少對黨報產生興趣，這使得黨報失去了一個重要的而且是代表未來市場取向的重要閱讀群體。

2.重復報道嚴重

當前報紙多，媒體更多，地市級報紙應該關注地市級的事情，但是當前很多地市級黨報往往用大量篇幅去報道《人民日報》已經而且一定報道的內容，這樣的報道完全沒有必要，也不會有人去看。

3.部分內容浮夸，脫離實際

由于政府部門把黨報當成宣傳自身成績的窗口，很多地市縣鄉及行政事業單位，無謂夸大自己的成績，尋找所謂的“閃光點”，甚至設計了高額獎金鼓勵職工寫“閃光點”，然后千方百計發表到黨報上，通過黨報予以放大，達到宣傳自己的目的。這樣的做法導致黨報中最重要的一二版成為浮夸的基地，整篇空話廢話，嚴重影響了黨報的親民形象。

4.脫離生活，缺少社會需求

黨報上有政策，但是卻沒有生活。黨報不能高估老百姓對政策性內容的關注度，其實群眾真正關心的是與其生活實際息息相關的內容。黨報當前在內容上高高在上，難以放下架子。導致了內容缺乏可讀性，導致老百姓可看可不看的的態度。這樣的報紙失去了群眾基礎，對于群眾來講就是可有可無的。這樣的報紙當然面臨生存問題。缺乏市場化運作，計劃經濟時代的機制。到目前為止，很多地市級黨報還是要政府養著的，當然政府的部分支持是黨報必須的，因為黨報不以盈利為目的。但是黨報在運作上的計劃經濟模式過于落后，實在無法適應當前市場經濟的要求。這不僅是黨報能否有效益的問題，更是黨報能否在市場競爭中贏得讀者的大問題。

5.成為單位擺設，閱讀的人少

很多地方的行政事業單位都會訂閱地方黨報，但是我們都知道他們為什么訂閱——行政攤派。這些報紙往往在單位的報紙架上成為擺設，因為和它放在一起的還有更吸引人的《**晚報》《參考消息》《人民日報》等。這種擺設般的報紙實在是一種浪費，也是黨報生存中的一種尷尬局面。

三、如何發掘黨報的生存途徑

1.改頭換面，走親民路線

黨報的欄目必須進行改版，不同的欄目要細分市場與客戶群，當前，黨報的客戶群主要有這樣幾種：政府工作人員、事業單位、企業管理者，但是卻忽視了一般的市民，而這部分人群是最大的人群。如何抓住更多的人呢？在做好原來客戶的同時，要增加一些與群眾聯系更加緊密的欄目，擴大客戶群體。一方面，要進一步做好黨的咽喉功能，及時報道地方的大事好事與壞事，先人一步做好報道，展示黨報的信息優勢，讓一些關注國家政策的人首先到黨報上找權威解釋；另一方面，要進一步走向民眾，做好一些老百姓喜歡的，關心的，又具有政策因素的內容，非常適合黨報進行分析評說，例如：關系到房地產行業的政策取向，關于物價的動向，關于汽車購置稅政策方向等問題，可以吸引讀者的眼球。當然，我們不鼓勵去報道一些央視、《人民日報》已經報道的新聞內容，這些完全不需要地市級黨報去重復報道。

2.實行市場化運作機制

市場化運作不僅是增加讀者群體的基礎，可以贏得廣告客戶親睞的方法。欄目的開辦要面向市場，面向市場從一定意義上來講就是面向群眾。黨報在堅持黨的政策性的同時，要認真調研市場需要什么，然后依據自身的優勢選擇部分市場需要的欄目。什么叫做市場需要呢？一個是信息提供，讓人們可以從中讀到適用的信息，信息又黨報的具有一定的可信性；另一方面要迎合百姓生活與社會的需要，利用自己的黨報政策先導優勢，做好自己的幾個欄目。例如我們上面提到的房產、家居、汽車、美食、通訊、金融等，對這些欄目的編排，要結合政策優勢與知識優勢，打造權威性，用權威性塑造黨報的良好形象。當然，這里的內容一定要注意其客觀性，防止黨報一些錯誤的，隨意的甚至低俗的內容，影響黨報的形象，進而失去黨報的優勢。

3.打造自己的個性，辦好指導性、知識性欄目

黨報需要打造自己的個性特征，區別于其他報紙，這是黨報生存的必然要求，因為黨報無法放下一切與《晚報》等競爭，那樣就反而失去了黨報的本質和優勢。可以在靠后面的版面上開辦一些指導性、知識性的內容，指導百姓生活，成為百科全書式的欄目，如：養身保健、美食文化、服飾潮流等，增加黨報的可讀性。

4.建立政府刊物廣告版面的良好形象

黨報的優勢在于其具有強烈的政府背景，因而黨報廣告部門應該充分利用好這個背景優勢，對黨報上刊登的廣告嚴格審查，確保每一個廣告的權威性，達到黨老百姓信服的效果，全力打造黨報廣告欄目的權威性。在這樣的基礎上，提高廣告費用，加大廣告推廣力度，會為黨報的發展打下一個良好的基礎。

5.鞏固已有市場空間

要做好對來客戶群體的調研工作，行政事業單位是黨報的根據地，黨報的內容對于他們具有一定的工作指導意義，而且一些領導也注意到這個問題，經常從黨報上理解政策動態。黨報要鞏固好這個市場空間，與這些單位建立聯系，調查他們的需求，迎合他們的偏好。讓他們不僅訂閱黨報而且還喜歡黨報。