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第1篇

一、中國企業跨國經營現狀與特點

中國企業跨國經營起步較晚。從總體上看，大多數企業尚處于跨國經營的初級階段。經營方式包括了商品出口、勞務出口（及對外經濟技術合作）、直接投資等方式。據統計，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國企業跨國經營呈現出以下特點：

1、行業與區域分布

目前，中國企業的跨國經營活動涉足160個國家和地區，投資涉及的行業從初期集中在貿易方式發展到資源開發、生產加工、交通運輸、工程承包、醫療衛生、餐飲旅游以及咨詢服務等領域。從行業分布看，中國在海外投資的行業依次為貿易、資源開發、生產加工、交通運輸等。

從地區分布來看，呈現兩個特點。一是大量涉外企業集中在港澳、東南亞、獨聯體等相鄰國家和地區。原因是地理位置和人文的相近，相對而言風險較小，開拓市場比較容易。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優勢尚不突出，投資與發展中國家尤其是鄰近國家和地區往往更容易使比較優勢得到發揮。二是歐美發達國家所占比重近年明顯增長，且占了相當大的比重。這也反映出發達國家成為發展中國家東道國地位重要性日益增強。（見下表）

1998年中國企業跨國投資區域分布（含港澳地區）

地區投資額（億美元）比例（%）

我國港澳地區35．959

北美洲8．914

大洋洲4．57

亞洲3．76

歐洲3．25

非洲3．15

拉丁美洲2．54

2、跨國投資的主體結構

目前中國企業跨國經營的主體有四類。

（1）外貿專業公司和大型貿易集團。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿專業公司和大型貿易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。這些貿易大公司的優勢是長期從事進出口貿易，逐漸形成了具有一定規模的海外市場網絡，掌握熟練的營銷技巧，有靈通的信息系統，穩定的業務渠道，融資便利。這類貿易性大公司是中國企業海外經營的主力

（2）生產性企業或企業集團。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業。此類大型生產性企業從事跨國經營的優勢是，有外貿經營權，有相對成熟的生產技術和一定的研究與開發能力，在國內有龐大的生產基地和銷售網絡。這些大企業跨國投資一般都是避開國際大跨國公司的鋒芒，在國際市場的不同部分，技術的不同層次，生產的不同工序，產品的不同類型上向國際市場滲透。這些企業的跨國經營戰略大多是在20世紀90年代中期以后提出，并逐步實施的。由于他們在資金、技術、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優勢，因而這類生產性企業集團的海外經營起步雖晚，但正以較快的發展速度向海外擴張。

（3）大型金融保險多功能服務公司包括中國銀行等五大專業銀行、中國人民銀行、中國遠洋運輸集團公司等。這些公司資金雄厚，提供專業化服務，有良好的信譽，經營規模較大。

（4）中小型企業。主要是鄉鎮企業、國有或集體所有制中小企業。這些企業數量多，投資規模小，經營品種單一，但在中國企業的跨國經營中占有不可忽視的地位，而且近年來發展迅速。

二、中國公司國際化的路徑和戰略

在經濟全球化的今天，國際上有實力的跨國公司林立，中國企業走向世界的道路并不平坦，以什么方式發展壯大自己？與國外跨國公司在國際舞臺上共舞，出發前，該如何尋找好切入點？出征后，應怎樣不斷調整，在競爭中保持和發揮自己的優勢？是中國企業國際化道路上需要不斷思索的問題。

企業實施跨國經營，是一個循序漸進的過程，其經營擴展的區域也是從一個國家到幾個國家再到全球的過程，在跨國經營的發展歷史中可以清楚的看到這一點。對于很多中國企業來說，雖然跨國經營是自覺或者不自覺的選擇，但在激烈的國際競爭環境中，進行有效的、長遠的戰略規劃是在國際市場的長期競爭中獲勝的重要基礎。戰略主要涉及組織的遠期發展方向和范圍，追求在理想狀況下，是資源與變化的環境，尤其是市場與消費者或者客戶相匹配，以達到企業的經營目標。即使規模達不到，但先有目標與戰略規劃，仍是非常重要的。戰略失誤不僅會導致國際成長目標難于實現，而且還可能導致企業經營陷入重圍。

企業國際化經營與對外直接投資的初始位置，基本決定了該企業跨國發展與全球戰略形成的路線、策略和行為。也就是說，企業國際化經營的初始位置不同，基本決定了跨國發展與全球戰略在路線、策略、行為等方面的不同。企業國際化經營與跨國發展的位置是由企業所處行業國際競爭狀況和企業自身技術自主程度所決定的。我國作為發展中國家，進入國際市場比較晚，我國的跨國公司開始國際化時，其行業的國際市場中已充滿了跨國公司，并且這些企業的核心技術主要是從外國引進的，基本屬于后發展型跨國公司。因此我國企業在跨國經營動機方面，普遍重視技術和信息的獲取；在組織形式方面，較多的采用部分股權；在跨國經營的區域選擇方面，往往優先選擇與本國的“相近性”較大的國家和地區，這種“相近性”包括地理上的和經濟文化等方面。

1、進入國際市場的地區選擇

中國企業的國際化之路，目前已經有兩種模式凸現出來：一種是以海爾為代表的“先難后易”式；另一種則是以TCL為代表的“先易后難”式。

海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾一開始即把目標對準了美國、意大利等歐美發達國家，試圖以美國、意大利等發達國家成熟的市場經濟、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發展中國家的市場的成功。海爾的國際化策略對它的品牌形象影響是顯而易見的。海爾模式客觀上要求企業必須具備強大的品牌影響力和產品創新力，因為只有品牌和產品才是支撐市場的最銳利武器。另外，發達國家的消費者往往是品牌意識非常強的群體，新品牌進入之初很難被消費者認可與接受，這就決定了發達國家市場開發需要一個漫長的周期，客觀上要求企業必須具備雄厚的資金實力，要能承受得起暫時的挫折乃至一定時間內的虧損。

日前有證券分析人士對海爾國際市場的資本研究后發現，海爾在國際市場上的現金流可能是負數，這也就更加確認了對于一個采用“先難后易”模式進入國際化的企業來說，它必須承受得起“陣痛”。美國的《商業周刊》曾刊文《海爾的艱難國際化之旅》，對海爾在美國和其他發達國家市場上的艱難探索進行了分析，得出了以下兩個結論：海爾，較索尼、松下、惠而浦、GE等國際品牌形象來說，有一定的差距，目前僅僅是占據了發達國家的低端市場的一部分份額；另一點是，海爾的研發還有一定距離，這些國家的市場是一種成熟的市場，對于市場的細分需求是很關鍵的，這要求企業不斷推出滿足個性化需求的產品和個性化的市場群體。

對于中國的大多數企業來說，采用海爾模式的投入巨大風險也相對較大。因為美國、意大利、英國等國家是當今世界上最發達的國家，其技術力與產品力都遠遠超過中國這樣的發展中國家。一個相對落后的發展中國家向最發達國家輸出技術與產品，其難度之大可想而知。事實也是這樣，中國企業真正在美國市場取得成功的還不多。當然，換個角度來說，像海爾這樣的中國企業進入美國這樣的市場也有其便利的一面：這些國家的市場秩序非常成熟，非市場因素對企業的干擾很少，只要企業具備真正的實力，這樣的市場開發起來反而相對容易一些。

TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的“先易后難”模式。TCL先從與中國文化背景比較相近的東南亞國家著手，比如越南、菲律賓等東南亞國家，然后一步一步向發達國家擴張和滲透。TCL彩電經過3年的拼搏，在越南市場已經做到第二位，僅次于索尼。在菲律賓市場，TCL彩電成長也很快。聯系最近TCL收購德國彩電企業施耐德一事，表明TCL向更大范圍擴張已經初顯端倪。

像TCL這樣模式的企業在國內家電業比較多，比如說海信、榮事達等。這種模式的風險相對來說比較小，而益處顯而易見：第一，釋放了其強大的產能過剩的壓力，更加突出規模經濟，彌補國內市場的相對需求不足。第二，中國企業國際化最大的障礙，是缺乏國際化人才以及對國際貿易規則的了解。這種方式能夠使中國企業積累國際化經驗，儲備在全球經營的國際化人才，熟知國際化規則等。第三，進退方便。避免其大規模的投資和企業資源的浪費。從目前TCL的情況來看，效果比較理想。2001年，TCL出口創匯達到7.16億美元，2002年前7個月達到5.69億美元，預計全年將超過10億美元，成為國內國際化效益最顯著的企業。這種模式有點像爬樓梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，這種模式也存在著較大的弊端：其一，對于這些第三世界國家和東南亞國家來說，日本產品占據著其高端市場，國內企業只能占據中、低端市場，而這些國家里中、低端市場的利潤空間非常低，在一段時間里，甚至是賠本賺吆喝。其二，由于進入的是發展中國家，對這些有望進入國際品牌的企業的品牌形象來說，有一定弱化影響。不管是這些市場的不發達還是在這些市場所占據的位置來說，不利于其今后進入歐、美等發達國家。

仔細研究這兩種國際化之路，結合世界制造業產業轉移的戰略特點可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企業跟海爾的國際化模式很類似，都是先入主發達國家市場，而一些處于成長性的企業則跟TCL的模式很類似。也就是說，海爾模式更適合于成為世界跨國公司的戰略，而TCL模式則更適合于準備打持久戰的企業。

2、中國企業國際化路徑選擇

低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。

根據波特的競爭優勢理論，企業獲取優勢的最基本戰略有兩種：低成本和差異化。我國企業在進入國際市場時一般都不掌握核心技術而難以搞產品差別化，因而大多數都會選擇低成本戰略以成長。當企業以規模經濟行為基礎實現低成本優勢時，往往會選擇海外發展，以進一步實現規模經濟性，在我國的企業中比較有代表性的行業如電子、食品、紡織服裝等很大一部分都是以這種模式成長為跨國公司的。所以先以規模經濟實現低成本優勢，在跨國發展成為我國跨國公司的成長的主要模式。在這方面最有代表性的企業應當是海爾集團，1984年組建時規模很小并虧損，90年代中期成長為中國最大的家電企業，具備了低成本優勢。1996年起在海外建廠，東南亞、美國、西亞、北非、歐洲都有海爾的足跡。規模和范圍是相輔相成的，規模是產品的規模，范圍是經營的范圍，這兩個在戰略管理中是非常重要的問題，雙方都帶來各自的積極性，也就是能帶來規模經濟，范圍能帶來范圍經濟。追求規模目的，主要是通過大的規模形成規模經濟，更好的降低成本。海爾就因此獲得更大的規模經濟，增強了低成本優勢，也使原在國內的售后服務和品牌優勢擴展到國際范圍。但是低成本擴張的戰略并不一定是和所有的中國企業，這個模式的特征是必須在全球獲得規模上的優勢，要遠遠大于競爭對手，才有可能整合全球市場。但是不同的行業，其成本結構是不一樣的。對于電器行業60%是制造成本，還有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海爾這樣得大公司才比較容易利用這種方式取得成功。而對于產品差別性比較小，品牌要求比較低的行業就有很大的不同。比如作為集裝箱行業的中集集團通過整合國內市場，在采購、生產、運輸上獲取巨大的成本優勢，然后再整合這個行業，進軍國際市場。現在已經占有全球集裝箱市場的46%。另外東道國的地理位置和國內環境也會對跨國公司的成本造成影響。所以中國企業在利用低成本優勢進入國際市場時要考慮多方面因素，以更大的把握實現擴張。

在當今的國際市場，收購與兼并已成為跨國資本流動的最主要的方式。這也將是中國企業打通國際市場的主要手段。收購與兼并比新建自己的企業能更快地進入海外市場。收購現成的企業通常意味著收購合格的員工，當地的管理人員，得到當地市場知識和同當地顧客和政府的關系。在一些市場上，如果當地的工業已飽和，容不下更多的競爭對手，收購與兼并也許是唯一的進入方式。中國企業在利用收購與兼并的途徑進軍國際市場，在選擇行業時，首先要看這個企業有沒有一個比較好的行業結構，還有就是進入壁壘比較高。不僅獲得成本上的優勢，而且也能獲得進入的價值。中國企業通過收購進入一個行業，如果不從根本上改變行業的成本結構，就不能排除競爭對手用同樣的方式跑到中國來，對中國企業進行收購，改變它的成本結構、獲取新的競爭優勢，最終被人家以牙還牙。同低成本戰略一樣，收購和兼并也要根據行業的不同做出適當的選擇對于品牌、技術、進入壁壘比較高，同時生產成本特別是勞動力成本高，不僅僅在組裝上的成本優勢，而且在整個價值鏈上的勞動力成本優勢都很高的行業就具有比較好的并購基礎。比如那些有品牌或專利上進入壁壘的制造行業，雖然現在行業利潤可能很低，但如果放到中國可能還有30%-40%的成本下降空間，可以通過降低成本，獲取更高的利潤。這樣的企業，在美國或歐洲，可能是相對比較小的、本地化的企業，因為很大的企業，可能早就跑到中國來了。由于長期的競爭已經提高了進入門檻，通過收購和兼并來進入這些企業是一個非常好的方法。中國企業通過這種方式進入國際市場的案例已經有很多。今年11月4號TCL和湯姆遜正式簽訂協議，雙方合并DVD和彩電的資產及業務，成立TCL湯姆遜電子公司，其中TCL國際控股成為合資公司的主要股東，占67%的股份，湯姆遜則占33%的股份，TCL湯姆遜因此將一舉成為全球彩電行業最大的制造商。TCL認為歐美市場更為成熟并且已經被其它品牌所壟斷。在這些地方發展自己的品牌意味著更高的投入和更多的風險。采取兼并當地企業的方式降低了自己的成本和風險。

第2篇

在技術、知識、產品的創新速度不斷加快的情況下，企業管理創新是企業高管層面進行的一種變革管理方式的嘗試，目前看來，我國企業管理創新主要存在十個大趨勢，也是企業管理主題的某種轉變：一是從著眼于利潤最大化到專注于企業的可持續發展。以往不少企業都將利潤最大化作為唯一管理主題，所以很容易鼠目寸光，漸漸就被市場淘汰，因此而夭折的企業不在少數，所以，目前的企業開始將管理重點放在可持續發展上，更為注重成長持續性的問題；二是從要素競爭向運營能力競爭轉變。企業運營能力的重要性在今天越來越明顯，特點是生產上根據顧客需求確定產品批量、提升服務質量，營銷上以顧客為中心，組織上注重資源杠桿優勢等；三是企業合作模式從一般模式發展到網絡組織、供應鏈協作、虛擬企業等模式上；四是人力資源的重要性開始受到廣泛關注，員工的技能與知識成為重要的資源；五是考核方式從單一績效考核發展到全面的績效管理；六是信息技術獲得更多關注，逐漸改變了企業運作方式；七是產品為中心與顧客導向交織發展；八是企業從對自身利益的片面追求向更多地履行社會責任發展；九是創新管理方式成為普遍受重視的問題；十是管理制度與管理創新的并舉正日益明朗。當然，以上所述是世界范圍內的企業管理發展趨勢，當然以世界排名靠前的多數跨國企業為主要代表，在我國的跨國企業中，企業管理模式的創新仍處在探索階段，以上的十個趨勢我國的跨國企業也有涉及，但相對來講程度仍然參差不齊。不過，對于我國跨國企業來說，還是有一些管理創新方面的經驗可以借鑒，筆者正是試圖通過對此進行分析，總結出我國跨國企業管理創新的基本要素。下面簡單介紹一下筆者的研究對象：華為技術有限公司，以生產、銷售通信設備為主，屬于一家民營通信科技公司，總部在廣東深圳，1987年成立，華為產品及解決方案目前已在全球超過一百七十個國家受到應用，服務于全球前五十強運營商中的四十五家及全世界三分之一的人口。在2014年《財富》雜志評選出來的世界五百強中，華為排行第二百八十五位，跨國指數42.08，超過發展中國家跨國公司一百強的平均跨國指數，也是筆者所選的三個研究對象中跨國指數最高的一家。

2我國跨國企業管理創新的基本要素與理論模型分析

2.1我國跨國企業管理創新的基本要素

以華為技術有限公司、海爾集團公司、TCL集團股份有限公司為例，參考有關學者對此類問題的研究方法，筆者將研究維度確定在管理創新的基礎、管理手段的創新、管理任務的創新、管理目的創新四個方面。經過對相關資料進行整合、分析和歸納，也經過對相關研究的學習與分析，筆者認為，在對我國跨國公司管理創新問題進行研究時，應考慮到以下要素，包括動因、主體、最終目的、直接目的、活動過程、措施、系統性、智能型、市場性、創造性、動態性、效益性和風險性等。在此基礎上將研究對象在研究維度上的特征概括如下：華為技術有限公司管理創新的基礎有三點：一是知本主義，人事考核決定人才競爭及淘汰方式，價值分配上鼓勵員工持有股份。二是與員工之間是事業共同體及利益共同體的關系。三是強調奉獻精神、敬業精神、團隊精神和責任心的重要作用；管理手段方面有四點創新：一是著名的華為基本法。二是技術創新。三是分權化、扁平化、矩陣式組織結構。四是管理變革的持續推進；管理任務創新方面，華為依據產品市場擴大化進程中的里程碑事件分成四個階段；管理目的方面，華為特色有三點：一是企業愿景方面通過自身的存在豐富人們的生活、經濟、溝通發展。二是企業使命方面以實現客戶夢想為追求。三是以客戶需求為主、共享價值鏈利益為發展戰略。海爾集團公司管理創新的基礎有三點：一是人是核心。二是保障員工的物質生活不斷提升。三是注重創新，強調核心價值[3]；管理手段方面，海爾強調企業文化和“今日事、今日畢”的企業制度；管理任務方面，海爾集團注重高效管理，注重凝聚不爭而勝的競爭力；管理目的方面，海爾集團以敬業報國、注重社會責任為企業使命，以打造海爾成為世界知名品牌為企業愿景。TCL集團股份有限公司的管理創新基礎有三點：一是多形式、多層次、全員性培訓制度。二是人性化管理制度。三是為員工、客戶、社會創造價值；管理手段方面，TCL集團強調逆向創新，這是企業發展的核心動力，創新范圍不僅局限于技術，也涉及核心技術，不僅局限于技術創新也涉及系統創新；管理任務方面，TCL集團分內外兩個戰略，分別是建設現代化企業制度及國際化發展；管理目的方面，TCL集團以不斷提高企業國際化程度、建立技術優勢、技術創新的全球化企業為目標。通過對三家企業這四面的各項要素特征加以分析，可以歸納、總結出跨國企業管理創新的影響要素：首先，在管理創新基礎上，可從管理的基本形式、人性角度、思想原點三個方面加以概括，管理基本形式要素指管理主體對于員工的影響、全員培訓及價值分配制度。人性角度包括追求誠信、與員工之間形成利益共同體，思想原點則是指企業的經營理念、核心價值、管理核心；其次，在管理任務上，跨國企業的創新要素包括促使員工協調、積極工作以便達到企業目標，實施高效管理、完善公司治理，注重戰略創新，企業培訓；第三，在管理手段上，跨國企業的創新要素包括創新管理模式、依靠企業制度的建設、以企業文化作為主要手段。綜上，通過挑選代表性個案進行綜合分析和概括的方式，我們大致可以總結出我國跨國企業在管理創新方面的基本要素，雖然不能說所有的跨國企業都具有這樣的特征，但總體上來說，這一結果能夠代表我國跨國企業在管理創新方面的一些探索及成果，也反映了我國跨國企業管理發展的某種趨勢。

2.2跨國企業管理創新的理論模型

在總結出我國跨國企業管理創新基本要素的情況下，我們可以根據這些要素的具體內容獲得相應的簡單理論模型如下：模型中的各方面內容都能依照筆者在上一個部分中的分析結論加以填充。如果從框架出發，筆者認為以上模型剛好符合簡單、清晰的特點。

3結語

第3篇

（一）招聘條件過于單一

這個可以說是中國企業的通病，不僅僅局限于跨國企業之中，中國企業的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應聘者是否適合這個“工作”，而不是應聘者是否適合這個“職位”。企業對于員工的招聘，一定要符合企業發展的需要，員工除了要保證本身的專業能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關系、未來發展方面也要適應企業自身的發展，是否能夠隨著企業的發展而提升自己。而現階段中國跨國企業的招聘條件往往是重“學歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業的進一步發展，過于注重學歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應工作環境的變化。

（二）忽視員工素質的發展與企業發展相結合

企業是處在不斷的發展之中的，當今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經濟信息瞬息萬變，這也就要求了企業的員工能夠在認真工作的同時，自身的素質與能力的提升要跟得上企業發展的步伐。培訓是HR部門人才管理過程中的重要環節，而現今中國跨國企業的大多數HR部門卻忽視了這一點，或者說很多的培訓過于單一，忽視了員工各項素質的培養，它們更多的著眼于現在，在一定程度上忽視了企業的長遠發展，不能夠將員工素質的提升發展與企業的未來發展相結合，失去了大局觀。

二、對策與建議

（一）通過企業的實際情況潛移默化的凝聚企業文化

企業文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個優秀的企業文化能夠營造出適合本企業發展的工作氛圍，代表了企業的特質，是表現一個企業強大與否的重要因素。在企業文化的奇特魅力上，海爾集團曾經有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團三年的企業文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的最后一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團企業文化的體現，作為一個企業凝聚力的體現，使得這個企業的員工對企業產生潛在的歸屬感。一個企業的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環境中受到熏陶、在長年累月的經營過程之中經過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業的HR部門加以深化、精煉，提取成獨有的企業文化。企業文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據企業的實際情況潛移默化的凝聚。

（二）豐富招聘條件

招聘人才是任何一個企業的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應聘人員對于所屬職位的技能和本身學歷這兩個條件，而忽視了作為一個優秀員工的其他品質要求。在這里需要特別提出的是，不應僅局限于對工作崗位的技能、學歷上的要求，還應該包括對應聘員工的各項素質的測試，如：主動學習能力、生活情趣、對未來的規劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質將結合，畢竟員工在企業并不僅僅是工作，還需要與同事互相協作、互相學習。中國的跨國企業應該在招聘員工之初就開始注重“質量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業的特色發展才是最重要的。

（三）處理好員工與企業的關系