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第1篇

關鍵詞：商業(yè)銀行；社會責任；內部督促機制

中圖分類號：D922.29　文獻標識碼：A　文章編號：0438―0460(2011)05―0074―08

近年來，銀行踐行社會責任的潮流在國內外蓬勃興起，可持續(xù)金融以及商業(yè)銀行踐行社會責任的理念已經(jīng)深入到金融業(yè)的每一個角度。不過，與國外同行相比，國內銀行業(yè)踐行社會責任的表現(xiàn)并不如意，無論是在環(huán)境、雇員、消費者還是在社區(qū)等領域，大多未能盡到應盡的責任。例如，對于國內大多數(shù)商業(yè)銀行來說，至今“綠色信貸”更多的僅是停留在一種口號的宣傳上，追求利潤最大化的初始動機遠超出其社會責任的意識。再如，目前國內銀行業(yè)長時間的強制加班、加班不付加班費、同工不同酬、勞務派遣、性別歧視等幾乎成為普遍現(xiàn)象，這使得《勞動法》、《勞動合同法》、《婦女權益保障法》、《工會法》以及相關的勞工保護政策處于空轉無效的狀態(tài)。此外，國內銀行業(yè)憑借國家賦予的金融壟斷地位以及保護銀行利益的特殊金融政策，在與消費者的關系上一直在扮演著“店大欺小”的角色，深為廣大消費者詬病卻又無可奈何。無疑，造成國內銀行業(yè)踐行社會責任的滯后的原因很多，但內部督促機制的建設滯后，顯然是重要環(huán)節(jié)之一。

一、國內商業(yè)銀行踐行社會責任的內部督促機制的建設

從實踐角度來看，近年我國商業(yè)銀行在踐行社會責任的過程中也逐漸認識到完善內部督促機制的重要性，并在這方面作出了很大的努力。中國銀行業(yè)協(xié)會在2010年頒布的《中國銀行業(yè)2009年社會責任報告》指出，我國銀行業(yè)各金融機構積極完善社會責任管理機制，推動企業(yè)社會責任管理體系建設，從理念上、組織框架上探索實現(xiàn)企業(yè)社會責任管理的制度化與常態(tài)化。

至今，大型商業(yè)銀行及許多股份制商業(yè)銀行都建立了專門的社會責任工作管理團隊，如中國工商銀行的“戰(zhàn)略管理與投資者關系部”、國家開發(fā)銀行的“教育培訓局”、興業(yè)銀行的“社會責任領導小組和社會責任辦公室”、交通銀行的“企業(yè)文化局”、中國建設銀行的“公共關系部”等。其中，交通銀行已于2007年在董事會下設社會責任管理委員會，并制定《交通銀行股份有限責任公司董事會社會責任委員會工作條例》，在境內上市公司中可謂首開先河。目前，交通銀行董事會社會責任委員會由行長擔任委員會主任委員，根據(jù)相關工作條例和董事會授權開展工作，主要負責研究制定交通銀行社會責任戰(zhàn)略和政策，審核涉及環(huán)境與可持續(xù)發(fā)展的授信政策，對交通銀行履行社會責任的情況進行監(jiān)督、檢查和評估，并根據(jù)董事會的授權審批對外捐贈事項。交通銀行部分分支機構也成立社會責任管理領導小組，通過相關部門主要負責人不定期召開專題會議，討論、研究并積極落實社會責任管理事項，切實加強對履行社會責任的組織領導，確保社會責任管理工作落到實處。

除建立專門的社會責任管理團隊外，大型商業(yè)銀行以及一些股份制銀行業(yè)也立足于自己的實際情況，摸索一套具體的銀行社會責任管理機制。例如，作為較早關注節(jié)能減排、倡導綠色信貸的商業(yè)銀行，興業(yè)銀行首創(chuàng)效能融資，積極發(fā)展低碳金融，以有益于環(huán)境和社會的方式發(fā)展融資業(yè)務，追求經(jīng)濟效益和社會責任的兼容。為此，興業(yè)銀行制定了嚴格周密的環(huán)境與社會風險管理制度，其依據(jù)標準包括以下方面：第一，外部規(guī)范。我國關于環(huán)境、健康、安全及其他有關銀行信貸標準的法律規(guī)范，主要包括法律、法規(guī)、規(guī)章及其他規(guī)范性文件。第二，內部規(guī)范。興業(yè)銀行內部關于環(huán)境、健康、安全問題的信貸指引、風險管理制度、操作流程及內部管理規(guī)范。第三，特別規(guī)范。包括《赤道原則》、《國際金融公司可持續(xù)發(fā)展政策與績效標準》和《國際金融公司環(huán)境、健康與安全指南》等。興業(yè)銀行承諾將持續(xù)關注并不斷改進環(huán)境與社會風險管理措施，根據(jù)不斷變化的外界情況，進行定期評審與修訂，以保證環(huán)境與社會管理體系的充分適用性。依據(jù)以上標準，興業(yè)銀行構建了一整套的銀行環(huán)境與社會風險管理的組織架構、流程以及具體運作體系。另外，大型商業(yè)銀行和全國性股份制銀行以及其他部分銀行也逐步建立社會責任的披露制度。

二、內部督促機制存在的問題

總體而言，近年來國內銀行業(yè)踐行社會責任的“內部督促機制”建設上取得了較大進步。不過，從法律的視角觀之，國內銀行業(yè)在社會責任管理的“內部督促機制”建設上，無論是在公司治理方面將踐行社會責任融入到?jīng)Q策程序，還是在踐行社會責任問題上提供專門的機構支持，以及建立并完善具體的社會責任管理制度體系，都存在不少的問題。

(一)社會責任管理部門設置不合理，銀行決策中難以貫徹社會責任理念一

在實踐中，除交通銀行率先在董事會下設立了企業(yè)社會責任專門委員會外，其他大型商業(yè)銀行以及一些全國性股份制銀行僅設立了層級不一的社會責任主管部門，而除此之外更大多數(shù)的銀行在公司治理架構上甚至尚未對企業(yè)社會責任提供機構支持。同時，即使是已經(jīng)對銀行踐行社會責任建立管理團隊的商業(yè)銀行，在技術設計上仍然很不完善。

首先，目前相關立法沒有要求國內銀行必須在董事會建立負責社會責任事項的專門委員會。中國銀監(jiān)會于2005年9月的《股份制商業(yè)銀行董事會盡職指引(試行)》第40條僅要求商業(yè)銀行董事會應當建立審計委員會、風險管理委員會和關聯(lián)交易控制委員會。注冊資本在10億元人民幣以上的商業(yè)銀行，應當建立戰(zhàn)略委員會、提名委員會和薪酬委員會。從目前實踐來看，國內除交通銀行外多數(shù)銀行都未在董事會下設立專門的社會責任委員會，如中國工商銀行僅將其“戰(zhàn)略管理與投資者關系部”置于高級管理層“綜合管理部門”之中。顯然，這種做法不足以督促銀行踐行社會責任工作的充分開展，至于如何將踐行社會責任問題融入決策意識更是枉談。

其次，有關商業(yè)銀行董事會的職權以及董事的遴選標準及關注事項的現(xiàn)有立法，缺乏關注銀行經(jīng)濟責任之外的其他社會責任的內容。第一，對于商業(yè)銀行董事會的職權，《股份制商業(yè)銀行董事會盡職指引(試行)》第2條提到，“董事會應當誠信、勤勉地履行職責，確保商業(yè)銀行遵守法律、法規(guī)、規(guī)章，切實保護股東的合法權益，并關注和維護存款人和其他利益相關者的利益?！钡诙聲木唧w職責方面，卻沒有將之貫徹落實，即沒有將關注其他利益相關者利益視為董事會的具體職責。第二，對于董事的遴選標準，相關立法只考慮了董事在經(jīng)濟方面的知識與能力，而沒有考慮其他因素。在實踐中，國內銀行對包括獨立董事在內的董事選聘標準考慮的基本上是金融與經(jīng)濟方面的能力，如獨立董事的人數(shù)剛超過1/3的中國工商銀行董事會對董事選聘的主要依據(jù)是：“充分考慮

被選任人員的素質、能力、責任感和獨立性，并在知識結構、實踐經(jīng)驗等方面能夠互補。其中執(zhí)行董事均多年從事銀行經(jīng)營和管理工作，獨立董事和非執(zhí)行董事普遍具有豐富的金融、經(jīng)濟方面的工作經(jīng)歷?！钡谌诙碌木唧w職責規(guī)定中，也沒有明確提到董事(包括獨立董事)必須關注銀行經(jīng)濟責任以外的其他社會責任。對此，《股份制商業(yè)銀行董事會盡職指引(試行)》第50條規(guī)定，董事對商業(yè)銀行及全體股東負有誠信與勤勉義務。董事應當按照相關法律、法規(guī)、規(guī)章及商業(yè)銀行章程的要求，認真履行職責，維護商業(yè)銀行和全體股東的利益。同時，2010年12月實施的《商業(yè)銀行董事履職評價辦法》對于董事與獨立董事必須關注的重點事項的規(guī)定，也忽略了關注商業(yè)銀行經(jīng)濟責任之外的其他社會責任。實際上，由于內部董事跟公司經(jīng)營所存在的千絲萬縷關系，必須更多依賴于獨立董事在實踐中推動企業(yè)踐行社會責任，因為他們是不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。_6’不過，至今規(guī)定獨立董事職責的最權威文件，即《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中對于獨立董事的職責的詳細規(guī)定，雖然也會對上市公司踐行經(jīng)濟之外的其他方面的社會責任有所涉及，但從總體上并沒有明確以及直接要求獨立董事必須關注上市公司踐行經(jīng)濟責任之外的其他方面的社會責任。無疑，一旦立法沒有要求銀行董事必須對經(jīng)濟責任之外的其他社會責任問題兼顧，在實踐中必將造成董事對銀行經(jīng)濟責任之外的其他社會責任的漠視。

再次，獨立董事在董事會中占有的比例，對于他們是否能在公司決策中照顧其他利益相關者的利益具有重要作用，但由于獨立董事所占比例明顯偏低，難以在公司決策中發(fā)揮關鍵性作用。如交通銀行董事會共有14位董事，其中4位為執(zhí)行董事，5位為非執(zhí)行董事，5位為非執(zhí)行獨立董事。顯然，交通銀行的這種董事會結構安排決定了即使在董事會下設立了社會責任委員會，也難以保證利益相關者的權益平衡。至于其他未能在董事會中設立專門的社會責任委員會的各大中資銀行，獨立董事所占董事總數(shù)的比例也偏低。例如，中國農(nóng)業(yè)銀行董事會的獨立董事數(shù)目只有4個，不到13名董事中l(wèi)/3，且都為非執(zhí)行獨立董事；中國建設銀行董事會共有17名董事，其中獨立非執(zhí)行董事6名，剛超過董事總數(shù)的1/3；中國銀行的董事會由13名成員組成，其中6名為獨立非執(zhí)行董事，接近董事總數(shù)的1/2。另外，中國工商銀行董事會的獨立董事數(shù)目也僅超過1/3。無疑，僅從當前國內五個大型商業(yè)銀行董事會中獨立董事的比例來看，很難保證公司決策能夠平衡各方面利益相關者的權益。國內相關立法顯然也沒有重視這個問題，《股份制商業(yè)銀行董事會盡職指引(試行)》第54條僅規(guī)定：“董事會應當根據(jù)商業(yè)銀行的規(guī)模和業(yè)務狀況，確定董事會合理的規(guī)模和人員構成。為保證董事會的獨立性，董事會中應當有一定數(shù)目的非執(zhí)行董事。注冊資本在10億元人民幣以上的商業(yè)銀行，獨立董事的人數(shù)不得少于3人?！憋@然，這種規(guī)定以及低標準要求，無法要求銀行建立平衡利益相關者利益的董事會機構。雖然，在《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》第5條第(四)款中規(guī)定，上市公司董事會下設的薪酬、審計、提名等委員會的，獨立董事應當在委員會成員中占有1/2以上的比例。但在國內上市銀行董事會的實際運作中很難做到這一點。

最后，商業(yè)銀行踐行社會責任的內容涉及對女性員工的特殊照顧、公平信貸權乃至對社區(qū)的責任等方面，如果要在決策機制中照顧到這些方面的利益，就必須把性別、區(qū)域等因素適當?shù)乜紤]進董事的遴選標準，即董事來源必須多元化。而目前國內銀行業(yè)對于女性員工的健康保護、公平信貸權等方面踐行的社會責任，仍然相當不夠。至于社區(qū)的社會責任，則根本就沒有進入大多數(shù)國內銀行踐行社會責任的意識或體系之內。造成這種現(xiàn)象的原因很多，董事來源沒能實現(xiàn)多元化是其中之一。實際上，在花旗集團董事會的董事遴選中，為了充分照顧到性別平衡與地區(qū)平衡，主要是通過董事來源的多元化來促進公司利益相關者的權益平衡。截至目前，花旗集團董事會中女性董事占2人，包括董事會主席與首席執(zhí)行官在內的5位董事分別為亞洲人、黑人以及西班牙移民。至今，國內銀行的董事選聘標準的立法與實踐都未將此項內容考慮在內，功利性的選聘標準基本上是唯一標準，而沒有照顧到性別、種族以及地區(qū)等因素，這就無法保證在銀行決策上對利益相關者的各方面權益進行均衡。如果說目前多數(shù)國內銀行的利益相關者都在國內，董事遴選中人種方面的因素可以不考慮的話，將性別、地區(qū)等因素考慮進董事遴選標準中則是能夠做到的。

(二)多數(shù)銀行沒有建立完善的社會責任管理制度體系

至今，除少數(shù)國內銀行，大多數(shù)銀行都沒有建立起一整套完善的對外金融業(yè)務以及內部經(jīng)營的環(huán)境與社會風險管理體系。統(tǒng)觀國內商業(yè)銀行的2009年社會責任報告，在社會責任管理制度體系的建設上存在的重大缺陷至少包括以下幾個方面：

第一，多數(shù)銀行沒有建立完善的對外業(yè)務的社會責任管理體系。例如，為落實綠色金融政策，銀行應該建立和配置相應的機構和人員，賦予相應權限，使他們在日常金融服務中能保證有關政策的執(zhí)行。銀行有無綠色金融專責部門，在研究制訂行業(yè)、特定客戶和項目的準入標準和政策，對綠色信貸政策和標準進行跟蹤、分析和評估，為業(yè)務監(jiān)管提供技術支持，開發(fā)創(chuàng)新綠色金融服務和產(chǎn)品等方面的工作力度是大不一樣的。但根據(jù)各大銀行業(yè)的社會責任報告，在中資上市銀行中，僅有興業(yè)銀行成立了專門管理環(huán)境相關事務的部門――可持續(xù)金融室，招商銀行在總行成立了由不同部門人員組成的綠色金融小組，其他銀行尚沒有成立類似的專門部門。一些大中型商業(yè)銀行將具體的環(huán)境事務分配到原有不同部門分別執(zhí)行和管理，規(guī)模較小的幾家銀行則尚無資料顯示其在這方面的表現(xiàn)。

第二，國際銀行業(yè)所廣泛接受的踐行社會責任的國際規(guī)范(諸如《赤道原則》、《聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署金融倡議》、《聯(lián)合國全球契約》)，還未能完全納入國內銀行業(yè)社會責任管理體系。在各大銀行2009年的社會責任報告中，只有興業(yè)銀行明確表示已將《赤道原則》、《國際金融公司可持續(xù)發(fā)展政策與績效標準》和《國際金融公司環(huán)境、健康與安全指南》納入了公司的對外金融業(yè)務社會責任管理制度體系之中。截至2010年底，只有國家開發(fā)銀行等少數(shù)幾家中資銀行加入了《聯(lián)合國全球契約》；而接受《聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署金融倡議》的國內中資銀行也只有上海銀行、招商銀行、興業(yè)銀行和深圳發(fā)展銀行4家。雖然銀行業(yè)建立全面的社會責任管理制度并不意味著就要加入各種通行的國際規(guī)范，但這些國際規(guī)范代表著整個行業(yè)在這些方面的成熟做法，融入國際規(guī)范體系的程度不足確實是國內銀行業(yè)在社會責任管理方面缺乏制度化、長效化機制保障的一個反映。

第三，就銀行經(jīng)營中存在的內部社會責任管理方面，包括興業(yè)銀行、中國建設銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行、中國民生銀行、國家開發(fā)銀行在內的許多大型商業(yè)銀行與一些全國性股份制商業(yè)銀行，逐漸認識到此問題的重要性，并開展了諸如“綠色辦公環(huán)境”之類的行動，具體方案包括“業(yè)務電子化”、

“辦公無紙化”、“開會視屏化”、“節(jié)能減排最小化”等諸多方面。不過，通過對各大中資銀行的2009年社會責任報告的全面考察，可以發(fā)現(xiàn)存在兩個重大問題：一方面，除國家開發(fā)銀行披露已制定的《關于國家開發(fā)銀行綠色采購的實施意見》、《總行節(jié)糧節(jié)能工作指導意見》和《垃圾分類崗位責任制》，以及興業(yè)銀行披露制定的《辦公節(jié)能管理辦法》外，多數(shù)銀行將關注內部節(jié)能環(huán)保視為一種“活動”，而沒有將其上升為一種踐行社會責任意識并將之進行制度化管理，因而未能將內部環(huán)境問題的管理制度化、高效化并專業(yè)化。另一方面，尚未發(fā)現(xiàn)有哪一家銀行披露，已把國際通行的諸如ISO 14000環(huán)境管理體系、EMAS環(huán)境審核規(guī)則等國際標準融入內部環(huán)境管理體系之中，并開展與之相關的認證活動。此外，“綠色辦公環(huán)境”僅是針對環(huán)境問題，而對于人的內部社會責任管理方面，除中國民生銀行制定了《社會責任管理體系工作手冊》，成為第一個接受了SA 8000社會責任管理標準認證的中資銀行外，至今未發(fā)現(xiàn)其他中資銀行針對員工制定內部社會責任管理制度的信息披露。而且，也沒有哪家銀行披露自己通過OHSAS 18001職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng)認證。

二、完善國內銀行業(yè)踐行社會責任的內部督促機制

無疑，在完善國內商業(yè)銀行踐行社會責任外部督促機制的同時，建立與完善銀行踐行社會責任的內部督促機制尤為關鍵，其功能在于使銀行機構能夠自主、積極、能動地踐行社會責任。

(一)改造商業(yè)銀行的企業(yè)文化，培養(yǎng)踐行社會責任的內在意識

由于企業(yè)社會責任在性質上很多都屬于“自我規(guī)制”型的責任，因此，如果讓國內商業(yè)銀行踐行社會責任成為一種內在與自覺的行為，就必須改造商業(yè)銀行的企業(yè)文化，融入公益責任觀，培養(yǎng)踐行社會責任的內在意義。商業(yè)銀行必須認識到，踐行社會責任已不僅僅是從商業(yè)利益角度的考慮，而是一種經(jīng)過長時期的文化熏陶，逐漸成為一種根植于企業(yè)內部的自覺意識，構成企業(yè)文化的重要組成部分。在實踐上，國內商業(yè)銀行踐行社會責任的企業(yè)文化的培養(yǎng)，不僅需要領導層的身體力行、以身作則以及廣大員工的積極響應、緊密配合，更需要建立與完善銀行道德規(guī)范或行為標準，從上到下遵守執(zhí)行，建立銀行社會責任的定期培訓制度，開展定期的銀行社會責任的教育、培訓，提高員工的踐行社會責任意識及能力，乃至建立與完善踐行社會責任的內部激勵制度與實施制度等。只有通過這種日復一日加強管理人員與普通員工的社會責任文化以及踐行社會責任能力的培訓、教育、宣傳等活動，才能使銀行踐行社會責任的這種意識內化為企業(yè)文化的一部分，從而使得銀行踐行社會責任的行為從外部壓力轉變成企業(yè)“內生”行為。

(二)建立與完善銀行決策機制中保障銀行踐行社會責任的權力架構體系

社會責任的踐行需要銀行內部決策機制中相關機構和制度的支持，決策機制中適當?shù)臋嗔軜嫲才排c制度建設成為保障銀行踐行社會責任的根本。具體而言，相關方面包括：第一，改變董事只向股東承擔信托義務的做法，將這種受托責任向雇員、消費者、供應商、環(huán)境、社區(qū)等利益相關者擴展，明確董事等高級管理人員在決策過程中應盡考慮利益相關者利益的法律義務。第二，完善董事會結構，增加外部董事、獨立董事在董事會的比例，并將其作為利益相關者的代言人。第三，建立與完善監(jiān)事會制度，通過增加監(jiān)事會中職工代表的比重，明確監(jiān)事會的監(jiān)督職權，規(guī)定其在涉及利益相關者事務的決策和執(zhí)行方面的監(jiān)督權力、程序等方式，來達到維護公司及其他利益相關者權益的目的。第四，明確銀行社會責任目標，督促公司建立有效的管理社會責任問題的制度體系，健全嚴格的問責機制。第五，成立代表不同利益相關者的銀行社會責任顧問委員會。若企業(yè)的經(jīng)營決策將對利益相關者的權益造成較大影響時，社會責任顧問委員會有權對董事以及其他管理者提出相關意見和政策建議，也有權對企業(yè)執(zhí)行社會責任的相關情形向社會公眾予以披露或告知。

(三)建立與完善銀行踐行社會責任的具體管理機制

一份對知名跨國銀行與歐盟地區(qū)銀行業(yè)踐行社會責任狀況的調查表明，多數(shù)受調查銀行已發(fā)展出了一套處理社會和環(huán)境問題的機制，同時也遵循管理對外金融業(yè)務的社會責任問題的各種國際準則，并要求它們的業(yè)務合作伙伴遵守各種責任標準等。同樣，對我國銀行踐行社會責任的內部督促機制的改善，除了規(guī)定董事會中獨立董事的比例以及設立專門的社會責任委員會，將社會責任意識上升到企業(yè)決策層次以及強化監(jiān)事會的權力外，建立并完善銀行社會責任的具體管理機制對于提高銀行踐行社會責任的能力尤為關鍵。

首先，建立與完善負責踐行社會責任事宜的專門管理團隊，給予銀行踐行社會責任的機構支持。企業(yè)社會責任踐行的好壞跟社會和環(huán)境責任在組織內部的機構支持緊密相關，社會責任涉及銀行的各個方面，需要根據(jù)它們的不同性質成立專門機構負責。例如，對歐盟地區(qū)銀行踐行社會責任情況的調查發(fā)現(xiàn)，在受調查銀行中，“氣候變化”主要由功能性機構來管理，這可能是由于目標的直接性，如減少浪費、減少紙和水的消耗、節(jié)約能源等，所有這些都需要全體員工積極參與。至于打擊賄賂，大多數(shù)銀行(占樣本銀行的71％)由執(zhí)行或非執(zhí)行董事負責，幾乎所有的銀行(有一家例外)都規(guī)定，這方面的責任同時也分配給合規(guī)控制／審計機構。而“兩性平等問題”的責任架構最高，有11家銀行(占樣本銀行65％)由高級管理人員責任。無疑，這三個問題領域的組織結構安排跟銀行對這些問題的戰(zhàn)略意義的認識關系密切。大多數(shù)銀行認為減少氣候變化有較高的戰(zhàn)略意義(占樣本銀行77％)，并分配給專門的功能組織負責。而其他兩個問題領域則并非如此，它們被賦予更不重要的戰(zhàn)略評價。無疑，歐盟地區(qū)銀行業(yè)的這種做法，值得我國銀行在設立專門的社會責任管理機構時借鑒，即必須根據(jù)具體的社會責任的性質或重要性安排級別不一的專門機構負責。同時，必須規(guī)定專門負責機構適宜的具體職責，只有做到職責分明、權責相符才能真正發(fā)揮專門管理機構的作用。例如，對于項目融資的管理，花旗集團除在紐約設置環(huán)境與社會風險管理核心部門和團隊成員外，還分區(qū)域設有環(huán)境與社會風險的管理和審批部門。其職責包括：運用諸如“赤道原則”和“碳原則”等環(huán)境和社會風險政策，建議和審查項目融資業(yè)務，并在審批之后的一段時間內監(jiān)督這些交易；為花旗集團的雇員提供社會和環(huán)境風險政策的相關培訓；在與《赤道原則》有關的問題領域，作為利益相關群體和花旗集團之間的主要聯(lián)系平臺；與其他加入《赤道原則》的金融機構一起推動《赤道原則》的最佳實踐；在必要的時候，修改環(huán)境與社會風險管理政策。

其次，建立與完善銀行對外金融業(yè)務的社會責任管理制度。對于個體銀行來說，踐行社會責任的好壞除了與外部機制緊密相關外，還有一個最為關鍵的因素，即是否建立有效的踐行社會責任的具體內部管理制度。如果說銀行有沒有踐行社會責任的自覺性跟其社會責任意識或者企業(yè)文化緊密相關，那銀行踐行社會責任的能力就與其有沒有建立一個有效的執(zhí)行機制緊密聯(lián)系在一起。因此，根據(jù)國內的相關法律法規(guī)，建立與完善國內商業(yè)銀行對外金融業(yè)務的具體社會責任管理制度，

是提高國內銀行業(yè)踐行社會責任水平的關鍵性環(huán)節(jié)。同時，期待加入《聯(lián)合國全球契約》、《聯(lián)合國環(huán)境規(guī)劃署金融倡議》、《赤道原則》等國際規(guī)范或標準的國內商業(yè)銀行，也必須關注相關國際規(guī)范或標準對金融業(yè)務社會與環(huán)境問題的管理機制建設要求。

例如，赤道原則秘書局規(guī)定，承諾采納《赤道原則》的金融機構在承諾后的第一年期間為赤道原則執(zhí)行過渡期，旨在根據(jù)《赤道原則》要求進行內部制度體系建設和能力提升，不要求對項目融資按照《赤道原則》要求開展環(huán)境與社會風險審查。據(jù)《中國銀行業(yè)2009年社會責任報告》披露，中國建設銀行、上海浦東發(fā)展銀行以及民生銀行等正在開展實施《赤道原則》的預備研究，力爭早日將自己的綠色信貸政策與《赤道原則》接軌。顯然，這些銀行必須關注在加入《赤道原則》后，如何將《赤道原則》納入銀行有關項目融資方面環(huán)境與社會風險管理的制度建設的問題。事實上，興業(yè)銀行在宣布加人《赤道原則》后的一年里，相繼制定了《環(huán)境與社會風險管理政策》、《適用赤道原則的項目融資管理辦法》、《適用赤道原則項目融資分類指引》、《環(huán)境與社會風險專家評審規(guī)范》以及適用《赤道原則》項目融資的示范合同文本、配套示范文本以及相關指導意見、實施意見等。

再次，建立與完善銀行內部的社會責任管理制度。商業(yè)銀行本身也是環(huán)境資源的消耗者，加強銀行辦公運營過程中能源的消耗控制也是銀行踐行社會責任的一部分。在建構銀行內部社會責任管理制度時，ISO 14000或EMAS等提供了良好的參照示范。例如，ISO 14000所包含環(huán)境管理的五大部分，即環(huán)境方針、規(guī)劃、實施與運行、檢查與糾正措施、管理評審等，是建構國內銀行內部環(huán)境管理機制必須考慮的重要環(huán)節(jié)。而該標準所包含環(huán)境管理的各個要素，包括環(huán)境方針、環(huán)境要素、法律與其他要求、目標與指標、環(huán)境管理方案、機構和職責、培訓、意識與能力、信息交流、文件管理、運行控制、應急準備和響應、監(jiān)測、違章、糾正與預防措施、記錄、環(huán)境管理體系審核以及管理評審要素名稱等，是建構國內銀行內部環(huán)境管理機制時必須考慮的重中之重。同時，EMAS所涉及的核心原則，即執(zhí)行度、可信度和透明度等，可以用來作為評價國內銀行構建內部環(huán)境管理機制有效性的關鍵指標。面對這些核心原則，國內銀行必須努力做到：披露每年最新的環(huán)境政策、目標以及實踐，并必須得到執(zhí)行和評估；盡量采取由獨立審計員的第三方認證的方式，提高銀行內部環(huán)境管理方面的可信度；必須定期公開環(huán)境聲明，保證公眾能及時、準確及完整獲得有關銀行環(huán)境影響和表現(xiàn)的信息。當然，銀行內部社會責任管理機制不僅包括內部環(huán)境管理，也應包括對人的社會責任管理。與ISO 14000或EMAS關注點不同，SA 8000社會責任管理標準更側重于人，它是全球首個道德規(guī)范國際標準，適用于世界各地、任何行業(yè)、不同規(guī)模的公司。在銀行業(yè)踐行社會責任的國際實踐中，許多踐行社會責任的先鋒銀行都接受了SA 8000社會責任管理標準，并將其融入到內部的社會責任管理體系之中。與ISO 9000質量管理體系及ISO 14000環(huán)境管理體系一樣，SA 8000社會責任管理標準是一套可被第三方認證機構審核的國際標準。因此，國內銀行在構建自己對員工的社會責任管理機制時，可以參照其內容，力爭取得相關認證，從而使得國內銀行能夠較快地走出國門，在國際金融市場開拓業(yè)務。此外，與SA 8000社會責任管理標準認證一樣，OHSAS 18001職業(yè)安全衛(wèi)生管理系統(tǒng)認證對于完善銀行的內部社會責任管理體系也有重要參考意義。

第2篇

上市一年來，從戰(zhàn)略部署的重新調整，到業(yè)務流程的垂直改造；從與匯豐的信用卡合作，到綜合經(jīng)營的快速發(fā)展，交行經(jīng)歷的陣痛與收獲，再次證明了資本市場的鐵律――上市絕非改革的結束，而是破繭化蝶的“地獄之旅”的開始。

繼今年4月本刊約訪中國工商銀行行長（詳見《財經(jīng)》2006年第10期“楊凱生：工行自有路”），6月9日下午，在上海交銀大廈，交通銀行董事長蔣超良接受《財經(jīng)》的獨家專訪，詳細闡述了交行的思考與努力。今年49歲的蔣超良于2004年出任交通銀行董事長前，曾先后擔任過央行行長助理、湖北省副省長。

走出“同質化”怪圈

“我們現(xiàn)在如果鋪很多攤子，增開很多網(wǎng)點，又會走國有銀行的老路”

《財經(jīng)》：邁入“重組―上市”進程以來，交行有什么樣的戰(zhàn)略轉型路徑？

蔣超良：交通銀行是較早提出戰(zhàn)略轉型的銀行之一。我們在戰(zhàn)略轉型方面進行了一系列思考，對未來幾年業(yè)務轉型的重點和路徑，已基本形成共識。我們的目標是，希望建設成一流的國際公眾持股銀行。在香港H股上市以后，實際上就已經(jīng)是國際公眾持股銀行了。但是要想實現(xiàn)一流目標，就要通過戰(zhàn)略轉型。

我們想從三個方面完成戰(zhàn)略轉型：首先，管理轉型。我們開始做符合國際標準的商業(yè)銀行，其經(jīng)營管理大概只有十年左右的工夫。在十年間我們做了一些努力，但是管理上和國際一流的商業(yè)銀行差距還是很大的，包括流程、管理架構、公司治理、內部控制與審計，都還是習慣于過去的專業(yè)銀行模式。

其次，業(yè)務轉型。我們國家所有商業(yè)銀行的公司業(yè)務一般都占80％以上，這和西方商業(yè)銀行差距很大，他們的零售業(yè)務占50％-60％。（我們的）公司業(yè)務受宏觀經(jīng)濟影響比較大，耗費資本比較多：宏觀經(jīng)濟處在上升時期，公司業(yè)務會帶來豐厚利潤；但是宏觀經(jīng)濟處在下調周期，企業(yè)資金鏈斷裂，造成不良資產(chǎn)，撥備增加，凈利潤下降。

具體業(yè)務上，一是積極打造一流的零售銀行；二是大力發(fā)展中間業(yè)務。2005年交行中間業(yè)務收入突破30億元大關，在各項收入中的占比達到6％以上；三是大力扶持小企業(yè)客戶，推出了面向小企業(yè)客戶的“展業(yè)通”品牌服務；四是積極發(fā)展創(chuàng)新型業(yè)務。

第三個轉型就是戰(zhàn)略定位。中央“十一五規(guī)劃”提出來，商業(yè)銀行可以進行綜合經(jīng)營的試點，為我們公司的定位勾勒出了前景。也就是說，從一流的商業(yè)銀行向綜合性的金融集團轉軌。

《財經(jīng)》：中國的銀行目前公司業(yè)務的同質化競爭還比較普遍，大家又都提出來要辦優(yōu)秀的零售銀行。交行在打造零售銀行方面有什么不同之處？

蔣超良：現(xiàn)在任何一家銀行的高級管理層，都說要轉型，要發(fā)展零售業(yè)務，從開始的同質化競爭，到現(xiàn)在大家一窩蜂地又去“同質化轉型”。但是真正等到要坐下來考慮應該投入多少錢的話，就都沒有聲音了。這是因為近期利益和遠期利益擺不正，再加上管理層換屆的問題，造成短期行為。

公司業(yè)務和零售業(yè)務的關系，就是長期利益和眼前利益的關系。零售業(yè)務的發(fā)展，必須至少有五年到十年的大量的投入，才能收到成效。比如，交行搞沃德財富的VIP網(wǎng)點，得去買網(wǎng)點，得拿錢去裝修。這些網(wǎng)點帶來利潤，得在五年以后。

所以我們提出“立足自我”的原則，我們的網(wǎng)點多數(shù)在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，這是我們的優(yōu)勢，但是交行比工農(nóng)中建的網(wǎng)點少得多。我們現(xiàn)在如果鋪很多攤子，增開很多網(wǎng)點，又會走國有銀行的老路，所以我們立足現(xiàn)有資源，力求有所突破。

具體如何實現(xiàn)業(yè)務轉型，我們有如下具體措施：第一，確定發(fā)展目標：三年之內，零售存款占到40％，零售貸款占到18％，零售業(yè)務的收入占總收入比重要占20％。這三個數(shù)字就是我們零售業(yè)務轉型三年內的目標。這是我們去年在路演過程中提的，承諾自去年年中開始，到2008年中報出來達到這個數(shù)字。現(xiàn)在看來要達到這個指標比較難。

第二，以信用卡為突破口。我們和匯豐合作成立了一個信用卡中心，不到一年時間已突破了100萬張。從目前卡均消費、活卡率、還款額來看，質量是非常好的。

第三，整合現(xiàn)有資源。零售業(yè)務的發(fā)展，比較關鍵的因素在于網(wǎng)絡支援。我們的IT建設到今年8月就可以完成全行數(shù)據(jù)大集中，為整個零售條線的事業(yè)部制打下基礎。事業(yè)部成立以后，就按條線去管理，所有分行網(wǎng)點等于產(chǎn)品銷售中心，即零售店。它不再承擔任何有如放貸款等權力，就是銷售產(chǎn)品和服務。另外，產(chǎn)品研發(fā)要創(chuàng)造出一些零售業(yè)高端產(chǎn)品和服務品牌。比如沃德財富就是為高端客戶創(chuàng)出來的服務品牌。再一個就是風險控制。風險控制要是不到位，個人房貸就容易出現(xiàn)被詐騙、銀行成了房東的情況。

第四，要借鑒匯豐的經(jīng)驗。匯豐是全球頂級的金融企業(yè)，在零售銀行方面有非常成熟的經(jīng)驗、體制和技術。

這幾個方面都離不開投入。今年我們的投入相當大，從去年即已開始，我們決定即使把其他費用降下來，也一定要保證對零售業(yè)務的投入。

《財經(jīng)》：但是，從數(shù)字上看，利差仍然是交行占90％以上的最大收入來源。作為上市銀行，怎樣在推進戰(zhàn)略轉型的同時面對資本市場的利潤要求？

蔣超良：我們在積極推進戰(zhàn)略轉型的同時，也大力提升傳統(tǒng)業(yè)務的質量，堅持在發(fā)展中積極調整結構，逐步實現(xiàn)轉型的目標。公司業(yè)務發(fā)展不好，財務報表、年報就不好看，ROE（股本回報率）、ROA（資產(chǎn)回報率）就上不來。再者，我們也不可能有利潤不賺。

我們希望從投資者預期的管理上，慢慢降低投資者的預期。去年我們的凈利潤增長478％，今年一季度凈利潤增長47％，二季度可能再下來一點，三季度再下來一點，全年可能和前年拉平，30％以上就不錯，投資者完全可以理解。

中國式公司治理

“黨委的作用如何劃定？這也是建立中國式公司治理結構必須考慮的前提條件”

《財經(jīng)》：交行在提高公司治理方面做了哪些工作？目前董事會運作情況如何？

蔣超良：在建立現(xiàn)代公司治理制度上，我們主要考慮四個方面來完善：前十幾年的經(jīng)驗教訓；股東意識，這是現(xiàn)代公司治理的靈魂；股權多元化；黨委會在公司治理中的作用，這也是建立中國式公司治理必須考慮的前提條件。不能說現(xiàn)在搞公司治理，就不要黨委會，那是不現(xiàn)實的。

我們設計的公司治理是：股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層、黨委會，在公司治理上渾然一體。在運作上，包括公司章程、各個層面的職責、運作的規(guī)范和程序，都做了制度安排，目前已經(jīng)經(jīng)過了監(jiān)管部門的審批，投資者也進行了廣泛討論，也借鑒了匯豐的經(jīng)驗。

在現(xiàn)在的董事會里，各位董事在履職過程中都十分勤勉盡責，在公司戰(zhàn)略、審計及風險管理等方面獨立發(fā)表意見。最能帶來直接感受的是，在每次董事會上，董事們發(fā)言都很踴躍，在討論審議議案時發(fā)生爭論是常有的事，不像過去都是“一言堂”。

《財經(jīng)》：黨委會在公司治理結構中具體發(fā)揮什么作用呢？

蔣超良：在國有控股企業(yè)中間設立黨委，這是中國公司治理必須承認的一個現(xiàn)實；其次，黨委會的運作與發(fā)揮作用，必須在法律的框架內，不能凌駕其上，也包括不能違背公司章程；再次，黨委會不干預經(jīng)營，也不參與經(jīng)營。

黨委會管什么？第一，管戰(zhàn)略。政府在交通銀行有65％的股份，作為控股股東，就有權對交行未來發(fā)展建設成什么樣的銀行提出戰(zhàn)略性安排。

第二，管人力資源。不是管一般意義的人力資源。黨委會向董事會推薦高級管理層，董事會來決定、遴選高級管理層，高級管理層行使用人權。

第三，管社會責任。中國境內的自然人和法人，都要承擔一定的社會責任，必須照章納稅，必須合規(guī)經(jīng)營，不能違法亂紀，國家出臺宏觀調控措施，必須服從宏觀調控。

黨委會管這三個方面。黨委會向董事會提議，董事會來做決定。董事會19個董事中間只有四個黨委委員。董事會對黨委會的意見不同意，也可以否決掉。在公司治理中黨委發(fā)揮作用是有國際先例的。新加坡的國有控股公司，包括淡馬錫在內，其執(zhí)政黨人民行動黨也設有機構。

《財經(jīng)》：董事會有沒有否決過黨委的提議？

蔣超良：沒有。黨委的提議符合其他董事的利益，他為什么要否決呢？

上市路演的時候，我們就遇到過這個問題，說你既是黨委書記，又是董事會主席，這是不是“角色多元化”，角色有沒有沖突？我說沒有沖突。我們黨委會是代表大股東利益，向董事會提出一些議案，經(jīng)過董事會表決通過以后，由高級管理層去執(zhí)行。在管理層執(zhí)行中，由監(jiān)事會依法監(jiān)督高級管理層的執(zhí)行是否合乎法律，董事層的決策是否合乎法律。

這是相互制衡的“魔鬼三角”。不是誰說了就算的，必須代表股東利益，股東才會同意。我就把這些安排說出來，他們就放心了。我們和匯豐說了，得考慮黨委的問題。龐約翰說，我知道你是黨委書記，才要你當家。人家一點都不感到奇怪。

《財經(jīng)》：交行在董事會里設立了四個委員會，他們的運作情況是怎么樣的？

蔣超良：這四個委員會，分別是戰(zhàn)略委員會、風險委員會、人事薪酬委員會、審計委員會。風險委員會下設關聯(lián)交易委員會。人事薪酬委員會下設提名委員會，黨委推薦給董事會的干部先經(jīng)過提名委員會，提名委員會做一些議案，經(jīng)過一些必要程序，再向董事會提交。

這四個委員會都是獨立董事?lián)沃飨挥袘?zhàn)略委員會由張建國行長擔任主席，審計委員會是匯豐的股權董事?lián)沃飨?。匯豐在我們每個審計報告出來以后，先召開審計委員會，把我們的業(yè)績報告拿過去，把會計師事務所普華永道叫過去問，挨個數(shù)字問是真的假的。高級管理層不準參加。他們開完會以后，列出問題單子，再把我們叫進來，一個一個回答他。審計委員會開完以后，提出一個審計報告，提交董事會。我們的人事議案也是由人事薪酬委員會先開會，風險委員會也會先對我們的風險情況作出評估，再提交董事會，由董事會進行報告。

匯豐在設計交行的公司治理結構上，提供了很多的技術支持和要求，他們對自己的權益看得非常緊，我們現(xiàn)在也愿意讓他們幫我們看住。

《財經(jīng)》：交行在管理架構方面進行了哪些調整，效果如何？是否會盡快推行事業(yè)部制？

蔣超良：組織架構再造是優(yōu)化業(yè)務流程、打造“流程銀行”的關鍵環(huán)節(jié)。我們也曾對事業(yè)部制進行過考慮。事業(yè)部制是在國際銀行業(yè)比較流行的一種組織架構形式。它最突出的特點就是“集中決策、分散經(jīng)營”，即商業(yè)銀行總行高管層決策，事業(yè)部獨立展開經(jīng)營。根據(jù)交行的實際情況，全方位推進事業(yè)部制需要在高度發(fā)達的信息科技的支撐下，對現(xiàn)行組織架構和經(jīng)營體制全面重建，這在目前情況下還有一定難度。

實現(xiàn)事業(yè)部制必須考慮中國國情。如果把分行都變成零售網(wǎng)點，分行行長的積極性到哪里去呢？現(xiàn)在分行還要拓展市場，有經(jīng)營壓力，如果把他的經(jīng)營壓力取消掉，銷多少產(chǎn)品是多少產(chǎn)品，就沒有激勵了。事業(yè)部制是一個方向，但是我們要看準了再推。交行與匯豐銀行合作成立的信用卡中心，實質上采取的就是事業(yè)部制經(jīng)營體制，試點以后再一個條線一個條線地推。事業(yè)部必須以IT做支撐，現(xiàn)在好多銀行連IT數(shù)據(jù)大集中都沒完成，就說要搞事業(yè)部制，這是不現(xiàn)實的。

《財經(jīng)》：交行在人力資源和薪酬體制改革方面采取了哪些舉措？

蔣超良：這一直是核心競爭力的重要方面。我們從去年夏天開始啟動改革，進展比較順利，主要是建立職位體系、薪酬體系、分配體系。從目前實施的情況看，現(xiàn)在南京和深圳兩個分行進行試點，還沒有全部推開。對員工的股權激勵計劃正在做，我們想在A股上市的時候把這個解決。

交行還在國內同業(yè)中率先推出了高管人員的長期激勵計劃，將交行高管人員的激勵模式由原來單一的年終獎勵，改為“固定薪酬+年終獎勵+長期激勵”的模式。

風險管理的基因工程

“外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備”

《財經(jīng)》：和四大行比，交行網(wǎng)點較少，在風險控制上有哪些自己的特色？

蔣超良：國有銀行層次較多，管理信息的遺漏、失真自然也會多一些，我們更扁平化一些，只有總行、分行、支行三級機構。

我們有一個全面風險管理的三年規(guī)劃，最近又搞了一個風險管理的基因工程。一是在風險理念上，全行把股東的風險偏好作為風險管理的靈魂和基因，把董事會確定的風險容忍度貫徹到經(jīng)營管理中去。交行董事會對高級管理層提出了一個風險容忍度――0.6％。在0.6％的范圍內，董事會不追究高級管理層責任；超過0.6％，要追究高級管理層責任。這個0.6％，是指當年新增撥備占整個貸款余額的比重。

二是在組織保障上，董事會和經(jīng)營層的風險管理委員會按各自職責開展工作，并從授信體系上集中授信，組建了五個區(qū)域授信審批中心和六個地區(qū)審計部，由總行實行垂直領導。

三是在管理方式上，在信貸條線推行了風險經(jīng)理制度，在個人金融和國際業(yè)務專業(yè)推行了雙線報告制度，在資金業(yè)務條線推行了市場風險業(yè)務單元管理模式。

四是在制度工具上，引進了十多項風險管理和內部控制技術，請匯豐幫忙進行流程優(yōu)化。其中一個重要手段是逐筆撥備。逐筆撥備在亞洲的銀行中間，包括匯豐、恒生、渣打都沒有，只有交行有。按照中國的會計標準，按照五級分類對貸款進行撥備，損失類100％，可疑類50％，次級類25％，關注10％，這個比例并不很科學。

我們實行的逐筆撥備，是指在數(shù)據(jù)大集中以后，針對每一個客戶的貸款，我們要按照貼現(xiàn)率對它的現(xiàn)金流貼現(xiàn)以后，折算五年以后這一現(xiàn)金流會因為宏觀經(jīng)濟因素降到多少，這里面有多少可能會形成風險敞口，我們就提相應撥備。每一筆貸款提相應撥備，比綜合撥備要科學審慎得多，利潤要實得多。我們按照中國會計標準進行的綜合撥備，到去年年底覆蓋率是108％，但按照逐筆撥備的覆蓋率看只有58％。外國投資者認我們的逐筆撥備，就是減值貸款撥備，不認我們中國的會計標準撥備。

五是在責任追究上，對形成不良資產(chǎn)負有責任的領導干部和員工進行嚴肅處理，2004年以來，（我們）一共依法、依規(guī)、依紀處分責任人1637人。

六是加強內部控制。開展了覆蓋主要業(yè)務和整個前中后臺的風險排查，對基層機構開展了“拉網(wǎng)式”的內控管理檢查，深入開展案件專項治理工作。

匯豐故事

“既是戰(zhàn)略合作伙伴，也有不同的利益”

《財經(jīng)》：交行和匯豐的合作，被認為是國內銀行引資一個比較成功的案例。你如何評價雙方目前合作的成效？匯豐發(fā)揮了哪些作用？今后雙方進一步合作的主要方向是什么？

蔣超良：我們引進匯豐銀行作為戰(zhàn)略投資者，一個主要的目標，就是引進匯豐先進的管理、技術、人才和品牌；在“引資”的基礎上，側重于“引智”和“引制”。

一是雙方構建了包括最高層面、領導層面和工作層面三個層次的雙邊合作溝通機制。

二是促進了公司治理的進一步改善。匯豐派出兩名從業(yè)經(jīng)驗豐富、專業(yè)知識全面的董事，參與董事會決策；還派出一名具有豐富銀行從業(yè)經(jīng)驗、熟悉中國情況的高級管理人員擔任交行副行長，參與交行經(jīng)營管理。

三是技術支持和援助的成果明顯。匯豐銀行派出了多名專家?guī)椭恍虚_發(fā)人力資源管理系統(tǒng)、內部評級法系統(tǒng)等重點項目建設。

四是業(yè)務合作取得重大突破。雙方合作成立的太平洋信用卡中心發(fā)展勢頭很好。

五是加快推進交行業(yè)務轉型。匯豐幫助交行對零售銀行業(yè)務進行了改造，并派出四名高級管理人員到零售業(yè)務部門擔任部門總經(jīng)理或副總經(jīng)理。

下一步，交行將始終把握“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交通銀行的絕對控制力，確保國有資產(chǎn)的保值增值，確保交行戰(zhàn)略利益最大化，維護國家經(jīng)濟安全、金融安全和交行經(jīng)營安全。在這個原則下，我們將努力把雙方的合作打造成為中國商業(yè)銀行與境外戰(zhàn)略投資者成功合作的典范。

《財經(jīng)》：你提到“三個確保，三個安全”，是不是與匯豐的合作也存在利益沖突？

蔣超良：交行與匯豐既是戰(zhàn)略合作伙伴，也有不同的利益。它在中國也有一定業(yè)務上的擴張設想和安排。戰(zhàn)略關系是互贏的。我要的是他的管理和機制，他要的是交通銀行作為他拓展中國業(yè)務的平臺，對他的人民幣業(yè)務提供一些幫助。雙方利益最大化就是合作的基礎，我們合作到現(xiàn)在還是比較愉快的。

《財經(jīng)》：發(fā)展信用卡業(yè)務，匯豐會不會從而獲得交行的數(shù)據(jù)庫？

蔣超良：交行的數(shù)據(jù)庫不會外流。匯豐給我們提供一些技術支持，比如產(chǎn)品設計會咨詢它的意見，但產(chǎn)品研發(fā)不需要把數(shù)據(jù)給匯豐。

《財經(jīng)》：坊間認為，交行已經(jīng)完成了從股份制銀行的“龍頭老大”向“第五大”國有控股銀行的轉變。但是這也意味著國有控股權的不容放松。匯豐原本有增持股權的打算，現(xiàn)在是否有變？

蔣超良：匯豐入股的時候有優(yōu)先增持權。就是說，當中國法律放開單個金融機構入股中國金融機構比例的時候，放到40％，匯豐優(yōu)先增持到40％，放到21％，優(yōu)先增持到21％。但是能不能行使，取決于幾個因素。

首先是中國法律。現(xiàn)在法律規(guī)定，外資入股中國金融機構最高比例不能超過25％，單個金融機構占股份不能超過20％；如果法律修改了，外資可以占到40％了，那才可以，首先要法律修改。

其次，增不增持，需要監(jiān)管部門審批。美國法律規(guī)定，所有金融機構都可以到美國設分支機構。但是到目前為止，中國只有交行和中國銀行在紐約有分行，其他就是不批。

《財經(jīng)》：如果短期內沒有增持的可能，2006年底銀行業(yè)全面開放，匯豐會不會更加著重發(fā)展自己的分行和業(yè)務？

蔣超良：匯豐發(fā)展自己的銀行業(yè)務是它的權利，如果監(jiān)管部門認為符合條件，我們沒有任何理由反對。匯豐持恒生60％以上，但是他們在香港市場還是競爭非常激烈，這種競爭是非常健康的。我們可以在國內聯(lián)手做一些競標業(yè)務，比如去年我們和匯豐聯(lián)手，競標中石油資產(chǎn)管理。

金融控股：沒有時間表

“在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患”

《財經(jīng)》：交通銀行在綜合經(jīng)營方面比較積極，將來在證券、保險等領域是否將與匯豐進一步合作？對于金融控股集團，交行有怎樣的看法和打算？

蔣超良：綜合經(jīng)營，是中國金融業(yè)發(fā)展的趨勢所在?！笆晃逡?guī)劃”中，明確提出了要“穩(wěn)步推進金融業(yè)綜合經(jīng)營試點”。我們在中央政策已經(jīng)明確的情況下，啟動了這方面工作。但是推進得不是很快，也有意識地把腳步放慢。

對我們而言，首先還是要打造一流公眾持股商業(yè)銀行，把基礎夯實。畢竟，商業(yè)銀行、保險和投行的文化還有很大區(qū)別。在跨文化管理能力沒有形成的情況下，匆匆忙忙做這些事情，會為后面留下很大隱患。

這是一個總體設想，但是也在不斷推進。去年8月，我們發(fā)起設立了交銀施羅德基金管理公司，向綜合化經(jīng)營邁出了標志性的一步；目前我們新發(fā)起的保險公司已經(jīng)進入審批流程；投行、信托的構架我們也正在進行思考。我們正在積極與監(jiān)管當局溝通，力爭取得綜合經(jīng)營試點資格，在其他方面取得實質性進展。

至于多少年我們可以打造成金融控股集團，還沒有時間表。我們走金融控股的模式，實際上還是匯豐、花旗的模式，即以商業(yè)銀行作為主體骨干，投資其他形成金融控股。如果為金融控股而設計金融控股，很容易走偏。

匯豐一直想和我們在綜合經(jīng)營方面推進合作，它更想推進保險、投行，這無可厚非。但我說交行的商業(yè)銀行管理基礎不是很強，出了事對不起股東。

A股上市與擴張

“發(fā)行窗口如果不好的話，詢價定價、資金承受、后市表現(xiàn)都會有問題”

《財經(jīng)》：中行H股上市后很快就回到A股，交行有什么打算？

蔣超良：中行IPO非常成功，又立即回到A股，我們也覺得很羨慕。

A股上市一直在我們計劃中，也是經(jīng)過監(jiān)管部門審批了的。我們去年上市前也是“A+H”的設計，當時最早批的“A+H”就是交行和神華。由于當時發(fā)行窗口不是很好，最后還是決定先上H股后上A股。

另一方面，交通銀行得到了很多政策優(yōu)惠和幫助，國內投資者股東也給予了很多幫助，我們應該回到國內來，把發(fā)展和改革成果奉獻給國內投資者，這是義不容辭的社會責任。

我們上市考慮的問題在于，第一，資本的管理，這包括資本約束和資本推動。資本約束要保證市場對資本的最低要求，客戶要對銀行有信心也要看資本充足率；同時也要保證資本推動業(yè)務發(fā)展，把握機會；第二，風險控制要得到保證。

從目前情況來看，我們在進行資本管理模型的設計，到底交通銀行的資本充足率多少才合適？既能滿足資本約束的要求，又能保證資本推動的需求。我們要滿足的基本條件是，在近三年之內，銀監(jiān)會要求ROE達到15％，ROA達到0.7％以上，要有一定的資本杠桿率。我們去年的資本杠桿率非常低，只有16倍。

目前交行的核心資本充足率在8％以上，這太高了，可以調整資本結構，增加一些附屬資本來提高資本充足率，減少一下ROE的壓力。

從這個角度來看，交行A股發(fā)行并沒有時間表，完全視我們的發(fā)展和需求而定?，F(xiàn)在放貸款風險大，投資貨幣市場收益率又很低，息差越來越小，拿什么去回報投資者？

上A股我們不需要再審批了，我們是在等待一個比較合適的發(fā)行窗口。發(fā)行窗口如果不好的話，詢價定價就有點問題，資金承受、后市表現(xiàn)這些都會帶來一些問題。

《財經(jīng)》：在資本充足率較高的情況下，交行有怎樣的對外擴張打算？

蔣超良：為提高資本利用效率，我們不排除通過資本運作的方式實現(xiàn)適度合理擴張，但是這個問題，一要看政策，二要看對象，目前還只是在審慎論證、積極爭取階段，沒有具體的時間表。

為完善交行網(wǎng)點機構布局，我們也正在考慮在若干有發(fā)展?jié)撡|的地區(qū)開設分行。

今年5月交行新設的臺州分行已經(jīng)正式開業(yè)，接下來正在籌建的還有呼和浩特分行和惠州分行。

《財經(jīng)》：對現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟形勢與央行貨幣信貸政策，交行有哪些分析和應對之策？

蔣超良：首先，我覺得宏觀經(jīng)濟在未來五年到十年，應該還是一個超過8％的GDP發(fā)展速度。這是我們此前評估后得出的結論。從全局來看，8％的速度在全球范圍內也是比較高的經(jīng)濟體。作為商業(yè)銀行，是可以綜合享受經(jīng)濟發(fā)展成果的最好的行業(yè)。

其次，發(fā)展中的風險非常大。今年一季度GDP增長10.2％，出口增長27％，投資增長37％，我們還是有點擔憂。國家調控是必然的。

目前利率進入了上升通道，人民幣幣值也處在升值階段，所以我們在比較熱點的行業(yè)中間，已經(jīng)做了一些退出之類的規(guī)劃。

第3篇

2007年是中國銀行業(yè)快速發(fā)展的一年，行業(yè)全面開放、競爭加劇帶來了前所未有的變局。各家銀行加速管理體制改革、調整發(fā)展戰(zhàn)略，為迎接各方面的挑戰(zhàn)做好準備。這也使得上市銀行的年報比起往年來，有了更多的看點。本期所關注的主要問題有:上市銀行年報的主要特點,全國性上市銀行年報的財務分析,以及14家上市銀行2007年的財務盤點和趨勢性展望。

截至2008年4月23日，14家上市銀行全部了2007年年報。讀這些多則300多頁，少則100多頁的年報，并不是一件輕松的事情。這些信息量豐富的年報，不論是對于投資者還是監(jiān)管者，不論是銀行從業(yè)者還是研究者，都值得細細讀來。我們對年報的粗讀中發(fā)現(xiàn)一些味道，并試圖將一些體會與各同仁分享。

從年報看信息披露

上市銀行的信息披露是公司治理的重要內容，而年報則是讓投資者來知曉和判斷上市銀行全面信息的重要資料?？梢赃@樣說，年報是上市公司信息的最集中反映。中國證監(jiān)會對上市銀行年報信息披露內容的和格式都有比較詳盡的規(guī)定。上市銀行年報披露既要遵循《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號――〈年度報告的內容與格式〉》，也要遵循《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則18號――商業(yè)銀行信息披露特別規(guī)定》?？傮w來看，上市銀行年報披露中基本上按相應的要求進行了披露，但有三個非常明顯的特點。一是各家銀行披露的詳略情況各不相同，在香港與內地同時上市的銀行年報披露普遍優(yōu)于只在內地上市的銀行，二是不少銀行對某些應該詳細披露的地方采取了模糊技術，實際上違反了上述信息披露的要求。三是大多數(shù)銀行進行了企業(yè)社會責任的披露。

對稱與非對稱。

在14家上市銀行中，中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中信銀行和交通銀行在香港聯(lián)交所和上交所同時上市，深圳發(fā)展銀行與寧波銀行在深交所上市，其余都在上交所上市。在上交所或深交所上市的銀行，在年報信息披露中當然必須要滿足中國證監(jiān)會相應的監(jiān)管要求，而在內地與香港同時上市的公司則要同時滿足內地與香港的監(jiān)管要求。根據(jù)中國證監(jiān)會《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號〈年度報告的內容與格式〉（2007年修訂）第八條“在境內和境外證券市場上市的公司，若境外證券市場對年度報告的編制和披露要求與本準則不同，應遵循報告內容從多不從少，報告要求從嚴不從寬的原則，并應當在同一日公布年度報告?！边@就是說同時在香港與內地上市的銀行，必須要遵循同樣的披露原則。由于在香港的信息披露較嚴，因此國內的投資者顯然能夠了解更多的信息，看來搭了境外投資者的便車了。具體來看，在兩地同時上市的銀行的年

報有如下特點：

董事長、行長致辭體現(xiàn)銀行亮點。在中國證監(jiān)會要求的年報內容中并沒有董事長和行長致辭這樣的強制性要求，但不少大銀行都附上了這樣的致辭，雖然名稱各異，有些說《致辭》，有些用《報告》。中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行、招商銀行、中信銀行五家在香港與上海兩地同時上市的銀行都有這樣的致辭。其實，放在年報前面的致辭不僅體現(xiàn)了對銀行當家人對投資者的尊重，展現(xiàn)銀行在本報告年度的工作亮點，而且還能讓投資者很快就能了解銀行的發(fā)展定位與戰(zhàn)略方向。這可以大大節(jié)省投資者的閱讀時間，也便于投資者很快掌握銀行的主要信息。同時，上述銀行還將銀行在本年度獲得的主要榮譽都列了相應的清單，也有些銀行還將銀行的歷史作一簡單介紹，這都很有利于讀者了解銀行的情況，有利于形成加深銀行品牌的形成。

透過董事長致辭，我們能清晰地看到銀行的發(fā)展戰(zhàn)略。如工行董事長在致辭中就說，新年度、新階段工作的主旋律是：增強競爭發(fā)展能力，提高公司治理水平，全面加快建設國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)步伐。在建行行長的致辭中，我們可以看到：“本行將肩負‘為客戶提供更好服務，為股東創(chuàng)造更大價值，為員工搭建廣闊的發(fā)展平臺，為社會承擔全面的企業(yè)公司責任’的使命，遵循‘始終走在中國經(jīng)濟現(xiàn)代化的最前列，成為世界一流銀行’的愿景奮力前行的承諾。”交行董事長在致辭中則是提到了“打造中國最佳財富管理銀行的戰(zhàn)略構想”，并且將這一戰(zhàn)略目標寫在扉頁上。

公司治理披露更細。公司治理是否完善既是投資者關心的重大問題，也是近年來上市銀行區(qū)別于非上市銀行的重要方面。在公司治理方面，投資者要關心董事會及專門委員會和監(jiān)事會及其專門委員會是否盡職履行了相應的職責。因此，在公司治理架構、董事會報告、監(jiān)事會報告中都涉及到公司治理的內容。根據(jù)《年度報告的內容與格式》，只要求董事會下設的審計委員會和薪酬委員會的履職情況匯總報告。在所有的年報中，在境內上市的銀行都達到了上述最低要求，但其他專業(yè)委員會的情況沒有充分披露。只有中國工商銀行等在兩地同時上市的銀行則將所有專業(yè)委員會會議出席情況都進行了詳細的披露。

管理層討論與分析披露更詳盡。作為對銀行報告年度中財務及業(yè)務的各個方面進行詳細說明的部分，管理層討論與分析為投資者提供了銀行業(yè)務表現(xiàn)和發(fā)展前景最為實質性的信息，各家銀行年報中這部分內容詳細程度有著明顯不同，反映了各自在維護投資者關系、保護投資者權益上不同的理念。已年報的14家上市銀行均對損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表中的項目分別進行了列示，同時也對所經(jīng)營的各方面業(yè)務進行了說明。但僅在境內兩地上市的銀行則大多僅止于此；相比較，在A股和H股同時上市的銀行對業(yè)務各方面的變動則給出了較詳細的分析和解釋，力求讓年報的閱讀者能夠看到變化背后的原因。

總體來說，在香港與內地同時上市的銀行與其他銀行在這方面的區(qū)別較大。兩地同時上市的銀行將“管理層討論與分析”單獨拿出一部分用較長的篇幅來分析，而只在境內上市的銀行則按證監(jiān)會《年度報告的內容與格式》將此放在董事會報告中，通常篇幅不夠長，分析也不夠詳盡具體。

更為重要的是，在兩地上市的銀行對財務報表分析非常詳細。例如，關于財務報表分析中，中國工商銀行按照損益表項目分析、分部報告、資產(chǎn)負債表項目分析、其他財務信息分別進行分析。損益表項目不僅列表分析，而且還根據(jù)項目進行分析。對收入、支出的各個明細項目都有非常到位的分析。建設銀行、中國銀行、交通銀行、中信銀行都有類似的詳細分析。

模糊與精確

在今年的年報信息披露中還有一個非常有意思的現(xiàn)象，那就是對一個敏感問題的披露，那就是不少銀行對董事、監(jiān)事和高管的具體薪酬情況披露采取了模糊技術。根據(jù)證監(jiān)會2007年出臺的《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號〈年度報告的內容與格式〉》，上市公司須在年報中披露每一位董事、監(jiān)事和高管的具體薪酬情況。其實，2006年的年報中，絕大多數(shù)銀行都對董事、監(jiān)事和高管的報酬進行了比較具體的分析，由于招商銀行、中國民生銀行等因高管薪酬與其他銀行比過高，引發(fā)了股東、媒體和民眾的廣泛關注和爭論，因此在2007年的年報中，北京銀行、招商銀行、中信銀行、民生銀行和興業(yè)銀行沒有對每一名董事、監(jiān)管、高管的具體薪酬情況進行說明，而只給出了模糊的統(tǒng)計信息。以招商銀行為例，年報中只說明“本公司2007年度支付全部董事、監(jiān)事及高級管理人員的稅前報酬總額為5319萬元。其中，100萬以下的12人，100萬～300萬之間的8人，300萬～500萬之間的2人，500萬～1000萬之間的4人?！北本┿y行關于這一點的披露為：“2007年度在本行領取薪籌（稅后）的董事、監(jiān)事共計18人，高級管理人員5人。領取薪籌在100～180萬元的10人，50萬～100萬元之間的6人，10萬元以下的7人?！奔葲]有說明董事、監(jiān)事及高管報酬總額，也沒有說明每一成員具體數(shù)額。不知道監(jiān)管部門對這種模糊戰(zhàn)術是何態(tài)度？但作為投資者肯定是不滿意的。

在此項披露中，也有一些銀行做得很好，如華夏銀行不僅披露了每一位董事、監(jiān)事及高管報酬的含稅與稅后報酬情況以及總數(shù)，而且在注釋中說明董、監(jiān)事津貼的依據(jù)，特別地指出不在公司領取工薪的董、監(jiān)事的津貼由勞務報酬、委員會津貼和會議補助三部分構成及分別的標準。

相反，在一些涉及到商業(yè)機密的地方，銀行本可以采取模糊一點的技術，如中國工商銀行、中國建設銀行等在披露十大客戶貸款資料時，采取了比較模糊處理的辦法，只說到了所屬行業(yè)、金額和占比，但將客戶的具體名字隱去。這應當是被允許的。根據(jù)《公開發(fā)行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號〈年度報告的內容與格式〉（2007年修訂）》第五條：“由于商業(yè)秘密等特殊原因導致本準則規(guī)定的某些信息確實不便披露的，公司可向證券交易所申請豁免，經(jīng)證券交易所批準后，可以不予披露。”但像寧波銀行這樣的公司卻將客戶的名稱披露了。

企業(yè)社會責任進入披露視野

早在2006年6月，浦發(fā)銀行就作為國內商業(yè)銀行中的第一家了企業(yè)社會責任報告，詳細說明自身在保護環(huán)境、扶貧賑災、關懷弱勢群體、支持文教衛(wèi)生體育事業(yè)等方面所做出的努力；2007年，交通銀行、招商銀行、建設銀行緊隨其后，工商銀行也將在2008年首次報告。在年報中，中國工商銀行、中國銀行、中國建設銀行、交通銀行、招商銀行、中信銀行、興業(yè)銀行、中國民生銀行都比較詳細地提到了本行在2007年為承擔社會責任做了哪些主要的工作。不知為什么最早企業(yè)社會責任報告的浦發(fā)銀行雖在第十一節(jié)《重要事項》中提了一段，但看不出具體在哪些方面做了什么。深圳發(fā)展銀行、華夏銀行、北京銀行、南京銀行、寧波銀行則完全沒有提及社會責任方面的內容。

從披露社會責任的銀行我們可以看到，各家銀行都在追求業(yè)績增長，實現(xiàn)快速發(fā)展的同時，相繼把社會責任提升到了一個前所未有的高度，強調在履行經(jīng)濟責任之外，還要承擔社會責任，致力于公益事業(yè)。交通銀行在2007年8月28日在董事會中專門設立了社會責任委員會，以擬定社會責任戰(zhàn)略和政策，對銀行履行社會責任的情況進行監(jiān)督、檢查和評估，并根據(jù)董事會的授權審批對外捐贈等事宜。這應當是境內首家成立社會責任委員會的公司。

總之，及時、全面、準確的披露年報是作為公眾銀行監(jiān)管和公司治理的基本要求，更是樹立銀行品牌的良好機會。任何對投資者應該知曉的信息進行模糊處理的辦法將有損銀行的聲譽，也許在不久的將來要付出代價。相反，充分利用好年報，在規(guī)定動作之外做一些自選動作，讓信息披露更為詳盡一些，有助于建立良好的投資者關系，獲得更好的市場評價和公眾認同。

從年報看銀行業(yè)趨勢

隨著2006年底中國銀行業(yè)對外全面開放，中國銀行業(yè)正經(jīng)歷著深刻的變化。2007年雖只是一個開始，但銀行業(yè)的一些發(fā)展趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)：一是以加強風險管理、優(yōu)化組織結構、強化業(yè)務管理線職能和流程建設為目的機構及管理體制改革此起彼伏，二是同戰(zhàn)略投資者在業(yè)務上的合作向廣泛化和縱深化發(fā)展。

組織架構調整

從年報可以看出，2007年上市銀行的組織架構改革風生水起，各行都在為迎接銀行業(yè)日益激烈的競爭做自我調整，取長補短，積聚力量。綜合來看，機構改革基本上分為集中加強風險管理和流程銀行建設兩個方面。

就加強風險管理而言，工商銀行、建設銀行、招商銀行、中信銀行、民生銀行、華夏銀行和浦發(fā)銀行都有明顯的舉措，具體如表1所示：

為了更好的面向市場，提高效率，建設流程銀行，推進會計與營運管理體制改革，實現(xiàn)核心業(yè)務處理的前后臺分離，后臺業(yè)務處理職能逐步向上集中，也提上了大多數(shù)上市銀行的改革日程。中國工商銀行與南京銀行均在深入推進管理扁平化改革；中信銀行、民生銀行、興業(yè)銀行、南京銀行或成立專門的產(chǎn)品事業(yè)部，或按照業(yè)務條線設立團隊，向專業(yè)化銷售、專業(yè)化管理和專業(yè)化評審的方向大踏步前進。

中國工商銀行，將股份制改革辦公室改建為戰(zhàn)略管理與投資者關系部；組建產(chǎn)品創(chuàng)新管理部，優(yōu)化產(chǎn)品管理與業(yè)務創(chuàng)新流程。積極拓展新業(yè)務領域，工商銀行專門成立金融期貨結算中心,積極申請金融期貨特別結算會員資格。到2007年末，直屬分行和二級分行均已著手開展扁平化改革。

中國民生銀行的年報披露了公司金融事業(yè)部改革，介紹了總體思路、整體目標和愿景、改革步驟和機構調整情況。中國民生銀行的事業(yè)部制改革既為投資者所關注，也為業(yè)內所重視。根據(jù)介紹，中國民生按照公司化運作理念，對公司金融主要產(chǎn)品線和行業(yè)客戶線實施事業(yè)部制度，以做強主要的利潤增長點，提升公司價值，以努力辦成本土一流的公司金融銀行。2007年，中國民生銀行已完成貿易金融部、金融市場部三個產(chǎn)品部門和地產(chǎn)、能源、交通、治金、工商企業(yè)五個客戶部門的事業(yè)部改革。

興業(yè)銀行則穩(wěn)步推進組織體系變革，探索建立企業(yè)金融、財富管理業(yè)務板塊管理總部，進一步強化業(yè)務條線的統(tǒng)籌管理能力。深入推進分行零售事業(yè)部制改革，逐步完善全行零售銀行管理體系。繼續(xù)有序實施業(yè)務流程再造。

中信銀行則按準事業(yè)部制模式，推進了信用卡中心、投資銀行中心、汽車金融中心、私人銀行中心、托管中心的建設來優(yōu)化前臺組織架構。同時正式啟動會計記賬中心，將會計后臺業(yè)務集中處理。

中國建設銀行則穩(wěn)步推進會計與營運管理體制改革，實現(xiàn)核心業(yè)務處理的前后臺分離，后臺業(yè)務處理職能逐步向上。

與戰(zhàn)略投資者的合作更加深入

截至2007年底，除民生銀行和招商銀行之外，其他各行均已引入海外戰(zhàn)略投資者。隨著交流與互信加深，各大型國有上市銀行以及中信銀行、交行同戰(zhàn)略投資者在業(yè)務方面的合作均向廣泛化和縱深方向發(fā)展，并主要集中在風險管理、技術支持、人力資源管理和員工培訓等方面。如表2所示：

相比較而言，華夏、浦發(fā)、興業(yè)等銀行同戰(zhàn)略投資者的合作領域則僅限于某些具體產(chǎn)品，稍顯狹窄，尚待加強。

從年報看銀行發(fā)展戰(zhàn)略

除銀行業(yè)發(fā)展的一些共同趨勢，根據(jù)年報和其他來源的信息，上市銀行各自的主要發(fā)展戰(zhàn)略也都顯現(xiàn)出來?？傮w上可分為三類：大型國有銀行和部分股份制商業(yè)銀行，紛紛加快綜合化、國際化經(jīng)營步伐；中小股份制銀行正加大基礎建設投入、加快網(wǎng)點布局速度；城市商業(yè)銀行則在加緊跨區(qū)域布局。

大型國有銀行和較大規(guī)模的股份制銀行直指綜合化、國際化經(jīng)營

2007年，各大銀行均邁開了綜合化經(jīng)營步伐，在向新業(yè)務領域推進方面你方唱罷我登場。

中國銀行于2006年底收購新加坡飛機租賃有限責任公司，成立“中銀航空租賃私人有限公司”，又在2008年1月，與貝萊德投資管理（英國）有限公司合資成立中銀基金管理有限公司。中國銀行嘗到了綜合經(jīng)營的甜頭，2007年投資銀行、直接投資、保險、租賃、基金等業(yè)務板塊對全行稅前利潤的貢獻度由上年的7.45%提高到11.14%。中國工商銀行緊隨其后，成立工銀租賃，使境內的業(yè)務從基金擴展到租賃業(yè)務。交通銀行則相繼投資設立了交銀國信和交銀租賃。中國建設銀行和美國銀行也共同發(fā)起設立建信金融租賃。中國民生銀行于2008年4月初成立民生金融租賃公司，另外，成立民生加銀基金公司、投資陜西國際信托投資公司也使得民生的業(yè)務擴大到基金和信托領域。中信銀行則充分利用中信集團的綜合金融平臺謀求競爭優(yōu)勢，與中信系統(tǒng)的證券公司推進客戶資源共享，與中信證券、中信信托、中信基金和信誠保險開展交叉設計和交叉銷售。浦發(fā)銀行則利用上海國際金融集團的平臺有著與中信類似的追求。

在國際化方面，工商銀行的布局尤其引人注目：收購印尼Halim銀行，順利實現(xiàn)工銀莫斯科的開業(yè),通過了收購南非標準20%股權和收購澳門誠興銀行79.93%股權的相關議案。此外，申設美國紐約分行、中東地區(qū)迪拜子銀行、多哈分行和澳大利亞悉尼分行的工作也已經(jīng)獲得中國銀監(jiān)會的批準，其中多合分行已在2008年1月31日獲得當?shù)乇O(jiān)管部門的批準。截至2007年末，工行已經(jīng)將境外營業(yè)機構延伸至全球13個國家和地區(qū)，分支機構總數(shù)112家，與122個國家和地區(qū)的1,349家銀行建立了行關系，境外網(wǎng)絡已具規(guī)模。

交通銀行海外機構戰(zhàn)略布局也在加快，法蘭克福分行和澳門分行已分別于2007年10月11正式對外營業(yè)，海外分行數(shù)達到7家，海外資產(chǎn)177.71美元，比上年度增長23.67%，實現(xiàn)利潤總額1.75億美元，比上年增長3.65%。招商銀行在紐約設立分行的申請獲美聯(lián)儲批準，目前紐約分行正在籌建中。建設銀行則收購了美國銀行（亞洲）有限公司及其附屬公司全部股權，并在此基礎上成立建銀亞洲，對在香港的機構及資源進行了有效整合，在香港地區(qū)形成了以香港分行、建行亞洲、建銀國際為經(jīng)營機構，業(yè)務覆蓋批發(fā)銀行、零售銀行、投資銀行三大業(yè)務領域的全面金融服務提供商。民生銀行也計劃進入美國市場，投資聯(lián)合銀行控股公司（美國）的工作正在等待相關監(jiān)管機構批復。

加大基礎建設投入――中小股份制銀行的選擇

中小股份制商業(yè)銀行的增長速度顯然快于大型商業(yè)銀行（見表4）。中信銀行、招商銀行的增速超過了40%，即使是增速最慢的中國民生銀行也達到了26.9%，超過了大型銀行中最快的交通銀行。隨著大型國有控股商業(yè)銀行的上市，其網(wǎng)點優(yōu)勢變得非常明顯，所以中小股份制商業(yè)銀行有著盡快做大規(guī)模的沖動。于是中小股份制銀行選擇了把加大基礎建設投入、加強網(wǎng)點和渠道建設以及加快人才儲備作為發(fā)展的主題。

中小企業(yè)與跨區(qū)域經(jīng)營――三上市城商行的主題

南京、寧波、北京銀行三家城商行都是在去年上市的。從他們公布的年報來看，這些已經(jīng)上市的城市商業(yè)銀行一方面將跨區(qū)域經(jīng)營作為發(fā)展重點之一，另一方面仍然將中小企業(yè)作為主要目標?？鐓^(qū)域經(jīng)營的思路都已經(jīng)在2007年明顯體現(xiàn)出來：北京銀行上海分行正式開業(yè)，天津地區(qū)首家異地支行設立，西安分行籌建申報工作也已經(jīng)完成；南京銀行泰州分行于2007年2月正式開業(yè)，邁出跨區(qū)域經(jīng)營的第一步，2007年12月，上海分行正式獲準籌建；寧波銀行則把上海作為向外擴張的第一站。據(jù)悉，在杭州、南京設立分行也已經(jīng)被寫入寧波銀行2008年的發(fā)展計劃。寧波銀行于2007年新開設上海分行，同時在寧波地區(qū)新設支行3家，使機構網(wǎng)點總數(shù)達72家。在2008年的計劃中，寧波銀行要“做好跨區(qū)域發(fā)展和營業(yè)網(wǎng)點的規(guī)劃，穩(wěn)步推進跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，繼續(xù)強化對寧波本地重點經(jīng)濟建設鄉(xiāng)鎮(zhèn)的網(wǎng)點配置，加快營業(yè)網(wǎng)點布局?！蹦暇┿y行也有類似的表述：“加快跨區(qū)域經(jīng)營的步伐”。

在業(yè)務結構中，這些銀行仍然將中小企業(yè)作為主要的客戶對象。南京銀行在2008年的對策中，提到強化小企業(yè)和個人貸款所占的比重。寧波銀行則繼續(xù)發(fā)展小企業(yè)授信業(yè)務。