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第1篇

銳意進取， 永攀高峰 企業生存的關鍵是什么？說到底就是市場和利潤，沒有市場就沒有利潤，沒有利潤，企業就生存不下去。當領導要有威信，要有群眾基礎，就必須要有作為，能帶領企業全體員工創造盡可能多的利潤，讓企業員工口袋里的錢一年比一年增長，做領導的才能得到大家的認可，說話才有份量。杭州天開市政園林工程有限公司發展到今天的規模，離不開領導、同志、員工的努力。但是，隨著國家宏觀經濟調控，基礎設施投資明顯降溫，使公司面臨著極大的挑戰。同時，公司本身目前也面臨一些問題，對公司今后的發展形成制約，如企業發展方向模糊，戰略目標不明確，機制不靈，公司內部人員結構失衡，技術管理人才匱乏，市場開拓較被動，內部機構設置不盡合理等，公司今后到底如何發展？怎么生存和做強？以下是我對天開公司今后發展的幾點構想： 一、 制訂戰略，明確目標，實現企業可持續發展 “物競天擇，適者生存”，市場不同情弱者。在當前市場經濟秩序已經基本建立和完善的大好環境下，根據國家、我省及杭州市的中長期宏觀經濟政策，結合本企業目前的實際情況，必須很好地明確企業發展的近期、中期、遠期目標，從而突出各階段工作的重點。一步一個腳印，使企業能更好的適應市場的變化，避免發展中的大起大落，實現企業可持續健康發展。高起點繪就企業發展藍圖，長遠的、具有前瞻性和可操作性的發展戰略規劃，能夠對我們企業的發展起到很好的指導性作用，同時，也能提高企業的凝集力，使員工自覺融身于企業的發展目標中，群策共力。鑒于此，我們已與省經濟規劃研究院進行了初步銜接，計劃委托該院為我公司編制公司20年發展戰略規劃，為公司發展進一步理清思路，明確目標，突出重點。 二、 突出主業，多業并舉，向多元化發展 目前甚至將來一段時間，國家特別是我們省的經濟增長速度仍會較快，基礎設施投資規模較大，為我們贏得了良好的發展機遇，但同時應看到建筑業受國家的宏觀經濟政策影響較大，市場管理還不盡規范，為了提高企業的抗風險能力，有效化解市場風險，在公司的產業發展戰略上突出園林和市政這兩塊主打業務，將其做強做大，形成品牌優勢，同時向其他產業領域延伸，具體有如下設想： 1、借著公司園林綠化資質升一級的機遇，利用各種手段宣傳自己。一是公司要開發科技含量高、經濟效益好的新產品，桐廬園藝場要“走出去、請進來”聘請浙江大學、浙江林學院等科研單位的資深專家做技術指導，與上述單位長期保持良好的合作關系，爭取成為上述單位的科研基地、實習基地、種苗實驗基地，發展鮮切花、無性繁殖、濕地植物、無土栽培等新科技、新產品，努力做到“人無我有，人有我優”，形成企業核心競爭力。二是公司業務在擴展上要開拓視野，主動出擊。隨著人們生活水平和審美觀念的提高，對周圍環境越來越注重，因此業務向住宅小區、單位場地綠化、道路綠化等方面延伸，不怕小，發揮我們的人才優勢，給用戶提供滿意的綠化設計和施工服務。擴大影響，提高知名度，提高市場占有率。將園林綠化形成為公司主要的經濟增長亮點。 2、市政工程待人員到位后，積極擴展業務，積極創造條件，時機成熟時，完成公司資質的升級工作，以爭取更大的業務，形成公司主要經濟增長點。 3、可利用原始積累的資金以及原有企業的辦公、生產、后勤基地所擁有的土地資源，向房地產延伸；同時準備在舟山購買23畝土地，近期搞物流開發。這些以建筑業為主，多方位經營的措施能夠為企業提供更為廣闊的發展空間，充分提高企業抗風險能力。 三、 基于公司戰略及業務發展的公司內部管理實施方案。 （一）實施人才戰略，緩解和消除公司發展的“瓶頸” 公司目前人員面臨的主要問題是，有豐富管理經驗的技術人才少，獨擋一面的人才少，高素質管理人才少，公司要發展，光靠目前的人員顯然不夠，市場的競爭，實際是人才的競爭，因此，要在做好企業現有人員素質情況調查的基礎上，認真分析企業人才結構，根據企業未來發展需要，制定企業培養人才的實施計劃。要改變用人觀念，大力加強人才的引進和培養，在用好公司現有人才的基礎上，對公司目前急缺的靠引進和聘用來解決，同時加強新來大學生的培養力度，做好人才儲備。 1、人才來源 1 ）制定措施，借才來用 。杭州市蕭山區市政園林公用事業管理處有大量公司急需，必不可少的工程、經濟管理等人才，公司將與園管處協商，請他們到公司兼職，充分發揮他們的聰明才智，最大限度地為我公司所用。滿足我公司近期人才需求。 2 ）招賢納才，網羅公司發展專業人才 。根據企業發展戰略，我們適時調整用人政策，通過獵頭公司等其他途徑，招聘道橋專業高級工程師，為我公司技術負責人以及其他專業人才，在長沙、重慶等地的全國人才招聘會上，招聘公司急需的大學生，充實公司的技術力量。滿足我公司長期人才需求。 3 ）立足崗位，加強培養 。在做好引進人才的同時，根據我公司目前發展現狀，還應注重企業現有人才的培養，調配和有效利用現有的人才資源，挖掘現有人才的聰明才智，擴展其才能，提升其進一步為企業發揮智力的積極性。要鼓勵其立足本職潛心學習，主動幫助其解決有關實際問題；對現有人才中具有一定實踐經驗、有培養前途的，要創造條件把他們送到有關院校進行專門的理論培訓，進一步拓寬其知識面，盡早培養為企業自己的高級專業人才。這是我公司降低成本，提高經濟效益的有效途徑。 對新來的大學生，大膽使用，給他們壓擔子，使其早一點成材，滿足我公司長期人才需求。 2、人才管理 1 ）建立人才激勵機制，使人能盡其才 。企業參與市場競爭，要生存，要發展，離不開穩定的人才隊伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事業留人，感情留人，政策留人” 的用人獎懲機制。公司要盡力解決他們的后顧之憂，生活上多關心他們，為他們營造一個尊重、和諧、進取的環境，讓他們去發揮、去創造；讓員工參與到企業管理中去，充分發揮員工的聰明才智，調動積極性，實行自我管理；敞開渠道，鼓勵員工為公司的發展獻計獻策，只要有利于公司的發展壯大，有利于提高公司的經濟效益，按貢獻大小給予不同的獎勵。使每個員工產生一種歸屬感和成就感,充分發揮自己的才能，使他們感到公司不僅僅是發揮才干的地方，同時也是他們提升才干的地方。做到公司與員工在利益上的雙贏。 2）鼓勵學習，不斷提高 。隨著建筑市場各種管理法規的不斷完善，對人才的要求越來越高，公司要建立獎勵制度，鼓勵員工積極學習，考取適合公司發展的各種執業資格。為贏得市場做好人才儲備。 3） 待公司新招聘的人員到崗后，公司要制定措施，定編定崗。在工作中鼓勵競爭，對于公司內部少量文化程度低、專業不對口、出工不出力的人員，調離現有管理崗位，充實到生產一線。 通過以上措施，可盡快緩解公司專業人才缺乏的緊張局面。并形成一批經營管理、園林綠化、市政建設、物流、房地產等專業合理、業務精湛的人才力量，使企業形成一種積極向上、尊重知識、尊重人才的良好氛圍，有利于優秀人才的健康成長。 （二）

調整公司內部機構設置，靈活應對市場變化 公司現行的科室機構設置和人員配置，對公司的發展起了很大的作用，但隨著市場競爭的加劇，已很難適應市場的變化，根據建筑業的特點和公司目前情況，對公司內的機構設置要進行必要的調整和加強，突出經營和工程管理在公司機構設置中的重要位置，以更有利于公司的市場化經營。初步設想是： 1、

將公司內的“科室”名稱改稱“部”，和市場接軌。 2、 擬設立辦公室、經營部、工程部、財務部、安全辦公室、信息中心、苗圃經營部、總工辦。 3、 在有條件的地區設立辦事處。 4、 各機構成立后，對業務分工和人員做適當調整和加強。 5、成立公司智囊團，充分發揮公司科技人才的聰明才智。為企業發展出謀劃策，解決公司在大型施工當中碰到的難點、疑點，吸收、改進國內外先進的施工工藝、技術。 通過以上機構調整，使公司的市場開拓和經營活動由被動變為更加主動。逐步由以分公司投標為主變為以公司自己投標為主；以分公司進行工程項目管理為主逐步變為公司自己進行工程項目管理為主。不斷提高公司經營的主動性和靈活性。 （三）建章立制，實行公司規范化管理 公司各內設機構成立后，根據分工情況，建立和完善各種管理和獎懲制度，做到責、利對等，提高公司員工工作的主動性和積極性，提高公司運做效率。另外要做好以下幾點工作 1、根據杭州市蕭山區建設局（2004）109號《關于加快發展蕭山區建筑施工勞務分包企業的通知》的文件，在企業申報勞務分包資質的同時，成立勞務公司，盡快建立專業承包隊伍。 2、加強施工隊伍建設。培養和鍛煉公司自己的項目管理人才，與講信用的分包隊伍建立長期合作關系，形成一個產業鏈，加強公司“總裝廠”地位，提高公司的項目控制和盈利能力，同時調整現有的施工班組，優勝劣汰，打造一支天開公司自己拉得出，打得響的施工隊伍，是企業創精品工程的必要保證。 3、充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明二級資質、土建三級資質的優勢，繼續發揮天開品牌優勢，繼續完善公司現有的施工項目管理模式。公司去年完成施工產值2.1億，無重大安全、質量事故。說明公司現有的施工管理模式是切實可行的，今年，要在現有基礎上繼續完善，做到公司能對施工項目部的質量、安全、工期的有效管理。 （四）樹立品牌意識，加強公司網站建設 公司在一定規模后必須宣傳自己、推銷自己，恰如其分的宣傳造勢，會給企業發展帶來更多的市場、機遇和信息。擴大在本行業、本地區、乃至全國的知名度和影響力，擴大市場占領份額。因此，公司將加大自我包裝宣傳的力度，積極主動地利用各種合適的媒介和載體，特別是加強建設公司已經擁有的杭州天開市政園林工程有限公司網站（），與別的網站加強溝通，相與鏈接，及時刷新，多一些項目和內容，提高網站的游覽量，從而達到宣傳自己的目的。同時，進一步確立“建一座工程，樹一塊豐碑”的精品意識，以工程的實績和誠信的踐約，做好最具信服力的宣傳。 四、結束語 總之，要充分利用我公司具有園林綠化、道路、古建筑、城市照明、土建資質的優勢，抓住國家加大基礎設施建設投入的歷史機遇，遵循站穩杭州、立足浙江、面向全國、走向世界的企業目標，在全國范圍內開展業務。既要看到公司發展中有利的一面，同時還有清晰的危機感，以高度的使命感、責任感一如既往的為用戶和社會提供滿意的產品和服務，將產值做大，將公司做強，創造新的業績，展示新的風采。 杭州天開市政園林工程有限公司

二四年五月

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第2篇

信陽市電業局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據全省統一部署，對8個縣電業局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發展，著力加強精益化管理和標準化建設，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發展的良好態勢。

為促進電力企業轉變內部經營機制，建立與市場經濟體制相適應的電力體制。國務院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創新，引入競爭機制，促進電力工業的進一步發展。

新一輪電力體制改革使供電企業管理體制及經營環境發生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應對市場競爭，求得企業的長期生存和發展是擺在供電企業面前的重大戰略問題。

當前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續發展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰。因此，有必要根據新的情況，進一步加強戰略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網發展規劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網發展制定目標，以此契機撰寫《信陽供電公司發展戰略規劃》，可以從戰略的高度統籌考慮信陽供電公司的發展，使其應對未來的變化。

根據國家電網發展規劃和電力行業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展作出未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。通過戰略管理正確把握企業發展方向，引領企業發展，應對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，實現異軍突起、后來居上、又好又快地發展。

二、戰略實施步驟及控制方法

針對信陽供電公司的內外部環境進行系統地分析，提出企業的目標，進行戰略模式選擇，公司產業規劃，公司管理變革等，并制定戰略實施步驟及控制方法。

一是戰略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網企業，現有的運營模式需要不斷改進以適應新體制的要求。

二是外部分析。從政治法律、經濟發展、社會環境和技術發展等四個方面對企業面臨的環境進行分析，對整個電力行業進行詳細分析，得出企業在外部環境方面存在機遇和挑戰。

三是內部分析。對企業內部競爭能力進行分析，得出企業的主要競爭優勢和競爭劣勢。

五是發展戰略。根據內外部環境分析，得出企業未來五年發展的指導思想，并確定具體實施的電網規劃和組織規劃以及職能戰略。

六是戰略實施和控制。為達成發展戰略目標而進行的實施要點以及實施方案，包括戰略實施的步驟以及戰略實施的控制，目的是是發展戰略目標在實現的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。

三、規劃制定流程

制定企業發展戰略規劃一般要經歷以下幾個過程：項目準備、實地調研和分析、制定企業總體戰略、制定企業職能戰略、戰略的執行和監管等。

1、項目準備。包括對規劃企業進行相關資料的收集、組建戰略規劃建設項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業最高負責人的重視程度以及是否能直接參與其中至關重要。

2、實地調研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調研大綱、客觀、公證地調查與分析企業現狀。注意以下幾點：一是必須對企業全部高層管理人員進行調研，這一點至關重要。二是必須對企業內部全部單位的負責人進行調研，精確掌握各業務口的現狀，發現問題。三是盡可能對企業上下游的密切相關企業進行調研。四是必須掌握大量基礎性數據資料，確保分析的準確性。

3、制定企業總體戰略。在實地調研和分析的基礎上，制定企業中長期

發展戰略規劃。總體戰略應包括企業的使命愿景、戰略定位發展目標、實施思路和實施步驟等方面。

4、制定企業職能戰略。總體戰略制定完畢后，企業應將總體戰略下發

到各職能部門，由各職能部門根據企業總體戰略，制定自己部門的職能戰略，在這個過程中，企業規劃部門人員應加強和職能部門的溝通。職能戰略制定完畢后，上交企業規劃部門統一修訂。

5、戰略的執行和監管。戰略的執行必須要落實到公司年度目標和年度

工作計劃中。各職能部門根據各年度的職能戰略，將戰略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰略的監管，制定嚴格的年度考核目標，強化考核，確保公司戰略的落實。

四、可能遇到的困難或問題

一是公司中高層人員對加強企業戰略管理、制定企業戰略規劃重視不夠，這是制約企業發展戰略規劃水平至關重要的環節，必須要加強對企業中高層人員的培訓，聘請專業的咨詢師授課，全面講解企業戰略管理的重要性和基本框架，戰略規劃的制定、如何進行戰略實施等內容，提高企業中高層人員參與企業戰略規劃制定的積極性和主動性。

二是戰略管理團隊人員素質不高。由于是初次開展戰略管理，企業內部

人員對戰略管理的認識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質不高。應合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質人員，納入戰略管理團隊，同時配備綜合素質較強的人員擔任項目經理，提高項目的管理能力。

三是基礎數據資料掌握不夠全面。首先是行業內部有關企業的資料難以全面掌握，在戰略的制定中，對標管理的思想難以真正落到實處。

第3篇

關鍵詞 易貝網 戰略規劃 中國模式

易貝網，1995年由皮埃爾?奧米迪亞創立，在全球三十多個國家建立了網站，它的極速擴張讓它開始成為國際電子商務界的代表。中國的第一個C2C網上交易公司易趣網在2003年被易貝網收購，這次收購使易貝網搖身一變，成為最大的在線交易公司，在中國擁有90%的C2C網上市場份額。這個情況一直持續到淘寶網開始運營。阿里巴巴在2003年5月創立了淘寶網，到2005年，淘寶網已控制67%的市場份額，躍身成為中國C2C市場的領導者，而易貝網只有29%。易趣與淘寶的公司運營策略有本質的差異，本文將從公司戰略規劃方面分析易貝網在中國電子商務環境下失敗的原因，對今后在中國市場發展的電子商務公司具有一定的參考意義。

一、易貝網進入中國的SWOT分析

按照這種分析模式，易貝網進入中國的優勢非常明顯，但是易貝網并沒有發揮自己的長處，而是故步自封，對中國的商業環境沒有認真考察和研究，失敗在所難免。

二、易貝網的市場進入戰略規劃

易貝網市場進入戰略的制定是基于對中國市場的調查，相信中國是其未來最重要的市場之一。反思過往進入日本市場失敗的主要原因，是由于雅虎更早地進入日本市場，導致其在日本已經占據了很大的市場份額。因此，易貝網想要利用“先發優勢戰略”，比其他競爭者更早地進入中國市場，從而獲得一定優勢。作為第一個進入中國市場的國際電子商務公司，成功地獲得了85%的市場份額。與此同時，對易趣網的收購成為了其進入中國市場的另一個戰略規劃。然而，易貝網忽略了易趣網在收購之前就開始收費以至于造成大量客戶流失的問題。另外，易貝網在進入中國市場之前計劃和規范了相應策略，即采用企業的資源基礎理論，一切都進行標準化市場策略模式，把企業看成是資源的集合體，資源可轉變為企業獨特的能力，實現企業的競爭優勢。可是，易貝網對自己的標準化戰略過度自信，以至于其運營戰略從未改變過，顯然這很難適應中國瞬息萬變的市場形勢。

三、易貝網的運營戰略規劃

2006年，易網決定停止運營在中國的網站。2003年到2006年，僅僅3年的時間讓一個國際互聯網產業的大咖在中國受到了暴擊，易貝網不僅在市場戰略規劃存在問題，在運營戰略規劃上更凸顯出其失敗的原因。

其一，易貝網的組織結構是自上而下的管理方式，信息的傳播從公司的高層到低層，決策很大程度上依賴于總部。比如易貝網中國管理公司需要向易貝網美國總部的管理公司報告事項從而讓其協助做出決策。在進入中國市場以后，易貝網延續著這樣的管理結構，使得不了解中國文化和社會現狀的美國高層決策者做出不適應中國當地文化和政策的決定，嚴重制約了易貝網的發展。作為一個全球化公司，易貝網的結構層次有很強的總部控制性。這種結構確實可以有效利用資源，但其缺乏溝通且響應外部變化反應遲緩，決策集中在總部管理層的少數人手中。易貝網在中國遭受了這種結構的打擊。例如，易貝網在將易趣網的中國用戶從中國服務器遷到美國服務器的那一天網絡流量下降了一半。然而易貝網的首席執行官惠特曼直到她一個月后訪問中國時才知道這個問題。

其二，易貝網市場營銷策略的制定。在2002年，互聯網在中國是新型事物，大多數在線用戶的年齡在10到20歲之間，這與易貝網的市場營銷策略（針對20～40歲之間的中產階級女性）嚴重不符。這些年輕的用戶將更多的時間用在了網絡聊天和游戲上而非購物。當然，這個中產階級人數也為易貝網提供了機會，因為“臨界質量”原理同期存在，新的用戶數量會跟裂變反應一樣爆發并劇烈拓展。可是，他們專注于20～40歲之間的中產階級收入者，他們認為這才是中國的主流買家和賣家。僅針對這個小集團服務使他們錯過了更多的潛在客戶。淘寶在大量調研后得出的結論是，將目標定位與20～30歲受過良好教育的客戶，主要是針對學生。這些年輕人作為互聯網活動的主要參與者會跟隨互聯網活動實現指數型增長。淘寶和易貝網在客戶定位上的差異加速了易貝網的失敗。