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第1篇

【摘要】財務戰略是財務管理在戰略上一個符合邏輯和極具潛力的理論擴展。本文基于生命周期理論，對企業財務戰略定位和實施的基本策略作一論述，旨在促進人們對財務戰略管理實踐的認識。

初創期

處于初創期的企業，經營重點在于如何以獨特的產品拓展市場，不斷培育自身的競爭優勢。而較高的產品成本和產品價格與較小的市場需求，又使得企業面臨很大的投資風險。在財務實力相對脆弱的情況下，如何優化企業的資源配置，使企業獲得生存和發展，這就要求企業采用穩健型財務戰略。這可從經營風險與財務風險的互逆關系上得到驗證，即較高的經營風險應當以較低的財務風險與之相匹配，從而在財務戰略上保持穩健。在籌資方面，企業應根據未來的償債能力選擇可以接受的融資方式，防止在初創期就背上沉重的債務負擔，陷入財務危機而走向衰亡。在募集新的資金時，可以招募新的股東或者盡最大努力爭取銀行貸款。但在利潤不足的情況下，企業很難獲得資金支持。這時企業也可以選擇引進風險投資。由于初創期企業面臨的最嚴峻的問題就是資金不足。因此，如何籌資、何時籌資和籌資多少則是財務戰略管理者考慮的首要問題。由美國財務學者格林（Green）著作并于1897年出版的《公司財務》一書，是現代籌資財務理論的雛形。20世紀初，股份公司的迅速發展，使籌資財務理論逐漸成為現代財務理論研究的重心之一。籌資財務理論的核心問題是研究如何為企業發展籌措必要的資金。這里涉及兩個相關的問題：一是如何降低籌資成本；二是如何實現資本結構優化。資本結構理論將這兩個相關的問題融為一體。企業應從融資成本最小化和股東財富最大化角度，選擇合理的融資方式、形成合理的資本結構，充分發揮財務杠桿的效應。具體地講，當投資項目確定后，通常要對項目前幾年的現金流量情況做出較詳細的核算。現金流出量大于流入量的數額即籌資額。籌資規模的確定必須根據企業的具體情況，量力而行。這里主要考慮企業資金需求量、投資規模、投資效益、籌資難度大小以及融資成本等。籌資的時間應與所需資金的時間相配比。籌資方式的選擇要結合初創期的特點，以股權資本投入為主，輔以項目融資和其他負債融資方式，但負債融資不應成為主流方式，以降低財務風險。籌資方式可以是內部積累，也可以是借入資金或接受投資。前者一般不主張實施較高比率的現金股利政策，惟有積累才能使企業未來增長保持后勁與實力；后者不僅要考慮資本成本問題，還要注意籌集的資金是否有用途限制，是否會影響項目的正常運轉，尤其要避免部分投資者為了盡快收到投資報酬，不關心項目本身，在取得企業的股份后，迫使企業采取“殺雞取卵”的自殺性發展方式。因此，初創期企業在籌措資金選擇對象時，應接受關注企業長遠發展的公司或股東的投資。此外，由于企業處于初創階段，管理者缺乏戰略的觀念，是一種普遍的現象。企業沒有完整的發展規劃，在市場混沌、到處充滿發財機會和諸多“陷阱”這一特定的時期，絕大多數企業沒有進入系統的戰略設計階段，仍沿襲過去別人嘗過甜頭的那種幼稚的財富積累方法。期待著東咬一口是肉、西咬一口也是肉的好事情。殊不知，“突然之間，生意不再那么好做了”(邁克爾?哈默，2002)，20世紀90年代那些“繁花似錦的日子”如今已成了記憶中的風景線。今后的結果可能會是東咬一口沒吃到肉，西咬一口磕著牙齒。巨人集團的興衰史就足以證明這一點。在投資方面，企業應將在有限的資金范圍內，選擇所能達到的投資規模，而不能盲目地進行資本擴張。要在不斷降低財務風險的前提下，支持和配合企業技術領先和市場滲透的競爭戰略的實施。在分配方面，企業實現的稅后利潤，應盡可能多地留存，充實資本，作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。20世紀80年代初，青島雙星集團的崛起，便是一個有力的佐證。可見，初創期財務戰略的重點就是籌資，難點則是如何確立戰略觀念，從資金上支持并保證企業生產導向和市場導向等戰略重點的落實。

發展期

處于發展期的企業，已擁有一定的財務實力且逐漸主導市場，其資本結構相對穩定。為了把企業“做大、做強、做優”，宜采用擴張型財務戰略。擴張型財務戰略的目的是實現企業資產規模的快速擴張。為了實現這種擴張，企業往往采取“多留利，少分配”，將大量留存盈余用于再投資，同時還大量籌措外部資金。在這個時期，企業舉債已具備資信條件，銀行和其他金融機構都愿意提供資金，通常能貸到數額大、成本低、附有優惠條件的貸款。在融資方式上，更多地利用負債而不是股權籌資。因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋，從而帶來企業的快速發展。在投資方面仍然要防止盲目擴張，多方位出擊新的領域，避免企業由資源豐富型變成資源不足型。其戰略實施應主要通過一體化經營來實現。一體化經營是指企業在現有業務的基礎上或是進行橫向擴張，實現規模的擴張；或是進行縱向的擴張，進入目前經營的供應階段或使用階段，實現企業價值鏈的延長。企業可以適度增大營銷投入力度，以保持現有的市場地位。在企業快速發展期，企業需要大量人才，因此應該將企業人力資本投資納入企業投資戰略之中。加強對中高層人員的培訓，同時制定相應的穩定人才和吸引人才戰略。在分配反面，企業可以在定期支付少量現金股利的基礎上，以送紅股和轉贈股為主，從而在保證企業未來成長所需資金的前提下，實現企業所有者現實利益的增長。擴張型財務戰略能使企業價值和股東利益得到極大的增長。20世紀80年代中后期至90年代，海爾公司為了實現“要么不干，要干就爭第一”的戰略目標，利用海爾文化進行低成本擴張，使海爾先后兼并18個企業，共盤活包括5億元虧損在內的18億元資產，海爾品牌價值評估高達330億元。當然，企業的擴張并不總是一帆風順的，企業迅速擴張會引起資源的緊張，擴張速度太快就像太慢一樣，都會使企業陷入不利的境地。1995年，國內名聲大噪的“紅高粱”燴面，在“復制、復制、盡快復制”的口號聲中相繼倒閉，終于在1998年破產，負債總額高達3600萬元。國外麥當勞的快速擴張，同樣面臨著有史以來最大的財政危機。

成熟期

處于成熟期的企業，市場需求增長速度減緩，買方市場形成，新產品開發難度加大，盈利能力下降，而財務風險抗御能力雄厚，有足夠的實力進行負債融資，宜采用多元化財務戰略。多元化財務戰略是指在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的經營戰略，包括相關多元化經營和非相關多元化經營。相關多元化可以使企業在保持主要核心業務的同時，將其競爭優勢運用于多個相關的業務，充分發揮企業的資源與經驗優勢，為企業創造基本利益和價值，是企業搶占未來商機，謀求更大發展的重要和決定性力量。當企業正在經營的行業，由于市場、技術等變化導致經營風險加大時，企業可采取多元化經營來實現分散風險。相關多元化的企業，雖然經營種類眾多，但各種經營在某些方面是相互配合的。他們可能以某些相同的要素為基礎，如相關的技術、共同的勞動技能、共同的分銷渠道、共同的供應商和原材料、類似的經營方法等等，在此基礎上進行相關多元化經營。這是對企業很有吸引力的一種擴大經營領域的戰略。它不僅使企業挖掘現有資源潛力，節約成本，增加利潤，分散風險，而且能把企業原有的經驗基本不動地運用到新的領域。通過資源共享和經營匹配，迅速建立起比單一經營企業更強的競爭優勢，獲得更高的利潤。考慮到企業具有一定的財務實力，抵御風險的能力有所增強，特別是通過資本經營，如實施兼并、收購、上市等戰略促成企業規模擴大、資本結構優化，開發新的市場，進行組織、制度和管理的創新，最終形成自己的核心競爭力。因此，多元化經營既可以獲得協同效應，也可以分散投資風險，更為關鍵的是可以尋求新的經濟增長點。企業實施多元化財務戰略的目的，就是期望抓住產品和市場上的多種機遇，從而長期地保持增長態勢，并追求企業可持續盈利能力最大化。當然，企業在決定實施多元化財務戰略之前，必須認真考慮自身的條件能否保證這一戰略的成功實施。因為多元化戰略的實施也存在著一定的風險，尤其是當企業貿然采取不相關多元化戰略時，這種風險很可能會增大到危及企業生存的境地。正如彼得?德魯克所說：“沒有一家企業可以做所有的事。即便有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點點。這必將一事無成。”有鑒于此，企業實施多元化財務戰略，通常不應脫離其核心能力而“另辟蹊徑”，因為缺乏核心能力的支持，任何多元化都不可能形成真正的競爭優勢，更談不上企業可持續發展。考慮到市場增長潛力不大，產品的均衡價格已經形成，市場競爭不再是企業間的價格戰，而是內部成本管理效率戰。因此，企業財務戰略實施的重點應是如何制定成本費用預算并加以有效地控制，使成本耗費降到最低。通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。步入成熟期后，企業的未來走向具有很大的不確定性，這種不確定性風險，增加了管理者對未來戰略決策的難度，同時也增加了其職業風險。企業應從機制上提供風險與收益相對等、激勵與約束相兼容的制度，以此強化管理者對企業的管理。事實說明，建立起戰略管理和戰略實施的良好機制，能夠在很大程度上解決管理者的行為問題，從而保持管理者目標與企業目標相一致，保持企業未來的可持續發展。

衰退期

處于衰退期的企業，不可避免地會面臨對緊縮或退出經營戰略的選擇。因為由于新產品和大量替代品的出現，導致市場逐漸萎縮，銷售增長率出現負數，利潤率停滯或不斷下降。對產品作進一步技術改進的動力不足，產業重構、組織再造與管理更新已顯得尤為迫切。此時宜采用防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。防御不是消極防守，全面退縮，而是減少現金流出并增加現金的流入，積累內部力量來尋找新的機會。在環境有利的條件下，謀求新的更大規模的發展。在投資戰略方面，衰退期的企業往往通過業務收縮、資產重組或蛻變或被接管、兼并等形式延緩衰退，或蛻變為另外一個產業的企業。這時，企業應合理進行投資，謹慎地進行資本運作，以有效規避風險，特別要注意財務指標的預警提示。對于那些不盈利而又占用大量資金的業務，企業可以采取剝離或清算等退出戰略，以增強新投資領域或項目的市場競爭力；可以通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活現有存量資產，節約支出等手段，集中一切資源，用于企業的主導業務，以延長企業主導業務退出市場的時間。要在技術上實行拿來主義，以購買專利為主，不搞風險型財務投資；在生產方面不盲目追求規模擴張，而著眼于提高資金流動效率，不斷降低成本的集約方式。衰退期企業初期，具有一定的財務實力，以現有產業作后盾，仍可繼續保持較高的負債率，而不必調整其激進的資本結構。衰退期企業的獲利能力開始下降，但現金流量依然較多，可以采用較高的現金股利分配政策。當然，高現金股利分配應以不損害企業未來發展所需資金為限。收縮型財務戰略的特點，往往表現為戰略轉移，如處于“夕陽”產業的企業，應以盡可能快的速度尋找新的財務資源增長點，實現戰略轉移，或企業應從衰退行業中盡可能多地收回投資，同時停止一切新的投資，削減成本，精簡機構，盤活現有的存量資產，集中一切資源，準確地選擇新的產業領域，企業就可能重獲新生，再次顯示出企業發展期甚至成熟期的特征。意大利菲亞特公司就是一個典型的例子。

生命周期的衰退階段不能被認為是持續經營和以前所實施財務戰略的結束。當企業發展從成熟期經過穩定狀態階段過渡到衰退期后，公司財務戰略的重新審視和相應調整是非常重要的。此階段企業的經營風險較低。經營風險的減少會導致提高負債融資的比重。從理論上講，負債權益比對企業的市值并無影響，但負債融資會產生避稅的正面影響，同時也會產生財務危機的可能性和相關成本的負面影響。低的經營風險可以同相對高的財務風險互補，即通過高的股利支付率和利用負債融資來提高財務風險。衰退期企業一般都要收縮規模，逐步退出所在行業，具體表現為減少直至取消科研投入，減少廣告支出，壓縮促銷費用，減少產品種類，提高產品價格等。此時企業財務戰略的重點就是對未來市場的產業狀況進行預期，制定資本預算，尋找新的財務資源增長點，實現戰略上的轉移，以實現企業的良性“蛻變”。這就是說，處于衰退階段的企業不會坐視其走向消亡而無動于衷，而是努力改革組織模式，使其適應規模發展和創新的要求；增強和重建新的管理制度；通過新產品開發、對現存業務的流程再造以期建立新的新陳代謝機制走向新生的再循環。

結語

財務戰略實施的權變與動態性質

分析是戰略性思考的起點，戰略分析是戰略決策的前提和基礎。而企業財務戰略的目標和制定，總是基于一定的環境條件假設(預測)。在戰略實施過程中，原先的假設條件不成立或有所偏離，遇到一些原先未估計到或不可能完全估計到的問題總是難免。戰略實施過程本身，就應該是一個解決問題的過程。當財務戰略環境發生重大變化，對企業的生存和發展帶來了新的機遇，或者新的威脅等，以致原定的戰略成為不可行(或部分地不可行)，需要進行較大的調整，這就成為一個實施中的權變問題。權變的觀念應貫穿于戰略管理的全過程。基于企業內、外部環境分析基礎上制定的財務戰略，常常依賴于過去類似發生的情景。權變觀念要求識別哪些是與戰略制定密切相關的關鍵變量，并對之做出相應的靈敏度分析，提出當這些關鍵變量的變化超過一定范圍時，原定的戰略就需要調整，并不斷地進行財務戰略創新。一般情況下，這種權變主要取決于企業戰略管理者的超前決策意識，保持清醒的戰略頭腦，冷靜分析財務戰略環境的變化狀態及趨勢，科學判斷與評價。在財務戰略上重新定位，為企業的生存和發展作出新的選擇。當然，權變觀念不只是籠統地提出財務戰略需要隨著環境條件的變化而變化，還應對可能發生的特定變化及其對企業戰略實施的影響，以及應采取的應變方案都要有足夠的了解和準備，從而具備足夠的應變能力。這對處于動態環境條件下的企業的周期發展尤為重要。

第2篇

一、企業發展期的財務戰略的特點

著名管理學家伊查克?麥迪思提出了企業生命周期理論，將企業的發展劃分為成長、成熟、老化和死亡四個階段。現代企業一般都要經過初創期、發展期、穩定期和衰退期四個階段，我們可通過對各階段特點的分析，從而在不同的發展階段制定不同的財務戰略。企業發展期的財務戰略特點表現在如下幾個方面：

1、長期性

企業財務戰略是站在企業全局高度，以長遠的目標來謀劃企業的財務活動，著眼點是企業長期、穩定的發展，其制定和實施應從資金方面保證提高企業的競爭力，因此，企業財務戰略的長期性意味著它在較長時期會對企業資金運作產生重要的影響，對企業各種重大理財活動具有長期方向性的指導作用。

2、綜合性

首先，企業財務戰略的制定和實施要綜合考慮影響企業財務活動的內部、外部因素，主觀、客觀因素，以實現戰略目標，其次，企業財務戰略要以資金為工具、綜合地反映企業預期生產經營結果，把企業的資金運動看作一個系統，從企業整體戰略角度協調好系統內部的關系。

3、風險性

處于發展期的企業，一方面需要擴大生產，另一方面需要加強營銷管理，開拓產品市場，因為產品的銷量、價格等市場因素對企業收益影響極大，另外企業要不斷擴大生產規模，盡管此時企業已經有一定的資金回籠，但資金需求量仍很大，企業財務戰略要注重企業發展過程中的各種風險因素。

4、導向性

財務戰略應具有鮮明的導向作用，企業的一切財務活動都應緊緊圍繞財務戰略的實施和開展，財務戰略是企業一切財務技術決策的指南，如企業資本結構問題，其戰略決策要求在公司經營風險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務風險，因此，財務戰略的目標定位必須依托企業整體戰略發展結構規劃，以謀求競爭優勢和實現整體價值最大化目標。

二、我國企業集團發展期財務戰略的不足

當企業集團步入發展期時，產品的定位與市場滲透程度都已大大提高，但是企業集團仍然面臨較大的經營風險和財務壓力。在同樣的大環境、同樣的政治背景、經濟體制及同樣的法制條件下，我國企業集團的財務戰略有著相似的不足：

1、擴張期的不夠穩健的財務戰略

快速發展的企業集團面對巨大的現金需求。由于新增項目的增加及各部門對項目投資沖動，以及大量營銷費用（如廣告費）的增加形成較大的資本需求，但從供應角度來看，由于此時企業集團處于產品的市場開拓期，大量營銷并沒有帶來大量的回款，應收賬款被他人占用，從而形成巨大的現金缺口。由于政府的大力支持，銀行貸款的數目一般都很大。

2、收益能力不是很高，收益分配戰略不夠集中

這是由于技術開發和巨額的資本投入形成大量的固定資產，并計提大量的折舊。企業集團也是很難利用負債籌資來達到節稅的目的，再分配過程中，資金不足的子公司資金不能按時到位，錯失許多良機。

3、投資戰略的盲目性

一些集團公司投資欲望高漲導致投資戰略的盲目性增加，造成財務不必要損失。

三、處于發展期的企業集團財務戰略的定位

發展期的經營戰略及其風險特征，要求處于該階段的企業集團應當采取穩固發展型的財務戰略。

1、相對穩健型籌資戰略

由于資本需求遠大于資本供給能力（即可容忍的負債極限和能力），而且負債籌資在此期間并非首選（高經營風險會誘致較高的負債利率，從而導致高負債成本），因此，資本不足的矛盾仍然要通過以下途徑解決：一是股東追加股權資本投入；二是提高稅后授予的留存比率。這兩條途徑都是股權資本型籌資戰略的重要體現。這兩條途徑均不能解決企業集團發展所需資金時，再考慮負債融資方式，包括短期融資和長期融資，所采用的方式可以通過商業信用、與銀行的周轉信用貸款、長期貸款項目、以及對外公開發行債券。債務規模必須適度，必須與集團的發展速度保持一定的協調；同時，必須考慮調度的統一，以控制債務規模。

2、適度分權型投資戰略

在經歷了強制性集權的初創階段后，企業集團財務戰略方向漸趨明朗，隨著集團市場份額的擴大與競爭地位的增強，子公司等成員企業對集團整體財務戰略的認知共識程度與執行的自覺能動性也有較大的提高，這時，如何調動子公司等成員企業及管理者的積極性、創造性與責任感，促進資源配置、使用效率與效益的提高，成為集團發展期總部面臨的核心問題之一。而投資的適度分權戰略是其中的重要舉措。不僅如此，之所以在集團發展階段可以考慮適度分權型投資戰略，還因為經過初創階段投資的強制性集權業已為集團財務資源投資的方向、配置的秩序勾畫出了主線條，不僅集團財務戰略實施的物質基礎初步奠定，子公司等各成員企業的投資能力也有較大的提高。在集團發展期，投資的適度分權型戰略應視投資項目的不同情形予以相依抉擇，主要內容包括：

（1）依據項目投資金額大小和對集團整體戰略與利益影響程度的大小而確定不同的抉擇層次。

（2）嚴格中小項目投資決策與管理。在特定情況下，對于大型投資子項目，可能是基于擴充生產能力而進行的，因此其決策風險并不比中小型投資項目大，也就是說，中小型的投資項目可能是出于戰略調整角度而進行的試探性的投資，其投資決策風險有可能比大型投資項目還大，在這種情況下，大型投資項目可能會采用分權制的審批或備案制，而中小項目則可能要采用更為集權式的直接決策制。

（3）采用靈活的項目資本供應方式。對于投資項目所需資本，可采用子公司等成員企業自主籌措與總部集中供應結合的方式。也就是說，對于大型資本投入，其項目預算納入集團整體的預算范圍，由集團母公司以向子公司借款方式來統一供應；而對于中小型的資本支出項目納入子公司自身的預算范圍，由其自主供應來滿足。

3、剩余鼓勵政策

發展期企業集團的經營風險與財務特征，決定了該時期的企業集團應傾向于零股利政策或剩余鼓勵政策。在支付方式上，也宜以股票股利為主導。

四、我國企業集團發展期財務戰略的實施重點

發展期是企業集團生命力最強的時期，也是風險四伏的時期。因此，強化財務戰略的實施并保持有效的監控對集團的發展至關重要。一般認為，發展期的財務戰略實施主要從以下方面考慮：

1、合理測定集團發展速度

企業集團的發展速度受制于兩方面：一是營銷能力及銷售增長率；二是融資能力。就營銷能力而言，它主要解決銷售規模與銷售速度問題。銷售收入的大幅提高會相應帶來兩大后果，其一是會增加公司利潤，同時帶來一定現金流，但由于發展期的經營戰略以占領市場、擴大份額為首要任務，因此銷售的增加會帶來第二個后果，即大量的應收賬款占用及現金回流速度不快，為此需要大量的流動性資產作為補充，以大量的固定資產投入來提高其生產能力作后盾。理論上在其他因素不變的情況下，銷售收入的增長率在一定程度上等于總資產的增長率。但是，企業集團的發展不可能無限，它要受到很多因素的制約，尤其是財務因素。從財務角度看，融資能力是制約企業集團發展的關鍵，而企業集團的融資能力要受到兩個方面的影響；一是利潤規模的大小及再投資率（即利潤用于留存并進行再投資的比例）；二是資本市場的限制。但是由于這一時期各個經營因素的影響，其利潤規模不可能很大，在這種情況下，集團發展所需資本要借助于外部資本市場，但資本市場尤其是債務資本市場會對集團的持續經營產生一定的威脅，因此，借款能力與規模也受其限制。為此，需要測定恰當的發展速度，以求在生存中謀取發展。相對穩健的財務發展思想是：先將集團內部可利用資源充分利用起來，如將盈利大部分轉化為再投資；其次考慮外部市場的可用資源，適度利用負債經營和財務杠桿，為股東創造價值，為客戶創造價值。

2、主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資

在發展期，企業集團所面臨的財務問題大部分集中在資金短缺上，而彌補資金缺口的市場機會在這一時期會更多，手段和方法也顯得更為靈活，這要歸功于市場對企業集團的預期與判斷，如果市場看好企業集團，則發展空間會更大，融資渠道與方法也更多，成本也會更低，因此，市場對未來企業價值的能力會穿透時間，集團應當予以很好的把握。這一時期可以利用的金融工具主要有：股票的發行融資、銀行借貸融資（包括與銀行間簽訂的長期周轉信用借款協議）、項目融資等等，對于高科技企業，爭取上市融資（包括主板與二板市場）則更為可取。

3、充分規劃投資項目

融資的目的是為了項目的投資，而投資項目從立項、審批到落實，都要在戰略上有充分的考慮。主要表現在：加強項目的審批（包括可行性研究與不可行性研究）、合理資本支出規劃、加強資本預算管理、尤其是預算資本的限額管理，嚴格項目法人負責制。

4、積極推進商業信用管理

商業管理之所以在這一時期尤顯重要，原因在于：第一，通過強化商業信用管理，可以大大減少銷售增長或增長的盲目性，將銷售至上戰略意圖置于嚴格的財務考評基礎之上，從而做到營銷與財務互動，提高經營戰略實施的綜合實力；第二，大大減少壞賬和收賬費用，并加速應收款的回收，從而加強資產的流動性，不足資本短缺，降低借款額度和利息支出；第三，為以后的規范經營，強化制度管理提供良好的基礎。

5、以靈活的方式擴大規模

第3篇

【關鍵詞】 財務總監；戰略管理；角色

在市場經濟發達的國家，財務總監（CFO）已經成功轉型為企業戰略伙伴，但是目前國內企業CFO大多仍然將自己定位于財務管理和監督者的角色。據2010年上海國家會計學院所做的“CFO能力框架調查”顯示：在被調查的企業中，有80%的CFO是傳統的“財務管家”。在目前的財富500強公司中，大約有三分之一的CEO都是財務出身的，進一步印證了財務總監是財務策略家的觀點，也進一步說明了財務總監轉型的必要性。

一、財務總監督的角色定位

1．財務戰略制定者。財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定，體現所有者意志的高級管理人員。在公司經營層面，財務總監是董事會成員，其主要責任是對企業的財務會計活動進行全面監督與管理，但是又不限于財務會計活動。換言之，財務總監以財務活動為平臺，全面參與企業戰略管理。CFO之所以要參與公司戰略目標的制定，是因為公司經營戰略的實現需要財務戰略支持，財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業理財活動的行為和效率。美國的財務總監在制定和實施公司戰略方面發揮著極其重要的作用。財務總監的壓力主要集中于為公司尋求進一步發展良機而必須解決的一些財務問題上，財務總監越來越多地成為總經理（CEO）的經營伙伴。如果說CEO是企業的理想者，財務總監則是將理想形成戰略并最終使戰略成為現實的人。傳統上，日本企業一直將財務總監視為成本費用的控制者，他們更多的是在扮演主計長的角色。亞洲金融危機后，日本企業重新認識了財務總監的作用，越來越多的公司開始設立財務總監職位。他們借鑒了歐美企業CFO在決定公司戰略中的作用，將財務總監的主要職責定位于確定公司長期戰略和財務戰略上。財務總監越來越多地代表公司出席董事會會議和股東大會，他們不僅對公司的財務負責，也對整個公司負責。

2．公司價值管理者。（1）營運資本戰略管理。營運資本是流動資產減去流動負債之差，該差額來源于長期資本。也就是，營運資本的存在意味著資本成本較高的長期資本被用于收益水平較低的流動資產項目，這一財務安排在降低企業財務風險的同時，也降低了資產的收益水平。如果不考慮其他因素，營運資本的多少主要取決于流動資產的保險儲備，保險儲備的安排又取決于財務戰略。所以，CFO必須根據企業戰略的要求，在收益與風險之間尋求平衡。（2）投資戰略管理。企業戰略在很大程度上是靠項目投資和證券投資（兼并收購）支撐的，財務總監必然要領導和廣泛參與項目投資和證券投資管理活動。財務總監可能不直接領導和執行具體的投資項目評價和決策，但他必須要保證投資評價和決策所遵循的方法、原則與戰略一致。（3）融資戰略管理。站在企業戰略管理的角度，財務總監需要考慮的融資問題通常是融資戰略，包括穩健型融資戰略和冒險型融資戰略等。融資戰略確定之后，具體的融資結構和融資決策只需要體現融資戰略的要求就可以。與具體的融資決策相比，融資戰略更具有全局性和支配性，在確定融資戰略時，財務總監必須要保證融資戰略與企業戰略的一致性。（4）股利政策管理。根據信號理論，股利分配政策能夠影響企業價值。因此，企業股利分配政策也是財務總監經常需要考慮的戰略性問題，例如股利支付比率的確定必須要服從企業價值管理的需要，保證股票價格有好的表現。

3．內部控制監督者。隨著科學技術的迅猛發展和經濟環境的快速變化，每一個企業都面臨著來自內部和外部的各種風險，要求企業建立合理、有效的內部控制制度來識別、評估和應對風險，以保證企業戰略目標的實現。不管內部控制的概念如何變化，財務控制在內部控制中的核心地位始終沒有變，因為內部控制的目標大多與財務有關，而且企業的風險大都會通過財務指標表現出來。所以，財務總監要對內部控制的建立和執行承擔領導責任，對建立和實施與公司戰略相配套的流程管理策略負責。

4．內部審計領導者。財務總監是企業內部審計的管理者和監督人，是企業與外部審計關系的協調人。財務總監不僅是企業戰略的制定者，而且還是企業戰略的實施者和監督者。財務總監的監督職能主要是通過內部審計實現的。從理論上講，內部審計事實上是財務總監職能的延伸。內部審計應當隸屬于財務總監，有利于發揮財務總監的財務監督職能。內部審計具有對內部控制進行監督的職能，對內部控制的完整性和有效性進行評價，并提出建設性的建議。內部審計隸屬于財務總監，還有利于保證財務總監對內部控制的領導作用得以發揮。內部審計應當隸屬于財務總監，還有利于加強內外部審計之間的協調，完善企業監督機制。

5．業績評價設計者。企業的理財目標是價值最大化，這一目標定位意味著大部分的業績評價指標會以財務數據的形式表現出來，或者是以財務數據為基礎，所有的預算、控制標準、部門業績指標等都是圍繞公司戰略目標層層展開，管理層也期望通過業績評價工具實現公司的既定戰略。CFO需要對業績評價標準體系的建立擔負起關鍵的責任。業績評價指標通常包括財務指標和非財務指標兩大類。財務指標是整個業績評價指標體系的重心，因為它們不但可以和公司的長期目標相銜接，而且通常是公司的股東們最為關心的。但是用財務指標容易導致管理人員的機會主義和短期行為。財務總監要將與企業戰略目標密切相關的非財務指標也納入到業績評價指標體系中，以尋求財務指標與非財務指標、遠期指標與近期指標等的平衡。

6．公共關系溝通者。在國外特別是發達國家的證券市場上，由于機構投資者占有突出地位，使得CFO對內能參與公司的戰略決策，對外則及時向股東提供透明的財務報告和精確的盈利預測。首先財務總監有責任和義務向股東披露真實、完整的財務信息，揭示企業的經營情況和財務成果，為投資者決策服務；其次財務總監有責任向債權人披露真實、完整的財務信息，以滿足債權人信貸決策的需要；再次財務總監有義務向財稅部門提供有關經營過程的財務信息，以便其了解企業的納稅情況，向證監會及其派出機構提供財務信息，以便其對企業的經濟行為進行有效的監督與管理；最后財務總監應該代表企業積極承擔社會責任，更多地關注環境保護，以增進社會福利，同時維護和改善企業形象增進企業價值。

7．財務監督者。就公司治理結構層面而言，財務總監代表管理層履行監督職能。我國國有企業建立財務總監制度最直接的動因就是基于這一目的，盡管最初的財務總監是由政府委派，它要進入董事會，代表出資人對經理層進行財務監督。目前非國有企業的財務總監是由企業董事會委派，屬于管理層成員，其財務監督更多的是一種自我監督。正是基于這一認識，才主張財務總監應當下轄內部審計，并承擔內部控制職能。作為企業的管理者，財務總監對董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執行情況進行監督，定期向董事會報告財務運作情況，并接受董事會質詢。最能夠體現財務總監督管理角色和監督角色的職能是，企業重大財務支出事項必須由總經理和財務總監聯合簽批后方能生效。

二、結語

經過十多年的實踐，我國的財務總監制度已經由一種與國有企業改革相配套的財務監督制度，逐漸演變成為公司治理結構的一項基礎性制度，其概念已經不限于國資委向國有企業委派的財務總監，并且將總會計師的概念涵蓋其中。

參考文獻

[1]麻帥杰．企業集團財務總監委派制研究[D]．東北財經大學.20 07