前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)人力資源的管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

1．對人力資源管理的認識不夠。當前我國國有企業(yè)對于人力資源管理的認識還處于低級層面。不少國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有認識到人力資源管理的重要性，沒有將人力資源管理工作納入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展軌道范圍內(nèi)。大部分人仍把人力資源管理工作歸結(jié)于行政方面的內(nèi)容，這種錯誤認識必然會影響整個組織人力資源的有效開發(fā)和充分利用。

2．國有企業(yè)缺乏有效的激勵機制。當前國有企業(yè)普遍存在的一個問題就是激勵方式的單一。只注重物質(zhì)激勵，而忽視對員工精神方面的激勵。國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層沒有充分認識到企業(yè)員工的主體地位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工之間缺乏必要的情感的交流和維系。這就使得員工缺少歸屬感，沒有將自身融入國有企業(yè)的大家庭氛圍之內(nèi)。其次，有些國有企業(yè)的物質(zhì)獎勵沒有規(guī)范的獎勵機制，具有很大的隨意性，很多是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層的個人喜惡和心情來定，做出的承諾也經(jīng)常出現(xiàn)不兌現(xiàn)的現(xiàn)象。再次，就是國有企業(yè)的激勵機制沒有針對性，不能滿足不同層次、不同類型的員工的需要。以上這樣都導(dǎo)致了國有企業(yè)員工工作積極性低，人才大量的流失。

3．國有企業(yè)缺乏科學(xué)的培訓(xùn)體系。雖然目前我國國有企業(yè)都宣稱要加強對員工的培訓(xùn)力度，但是實際的行動卻沒有得到落實。很多國有企業(yè)仍然受傳統(tǒng)的組織模式的束縛，企業(yè)沒有設(shè)立專門的培訓(xùn)機構(gòu)，也沒有專業(yè)的培訓(xùn)人員。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者片面強調(diào)經(jīng)濟效率，因此他們更關(guān)注的是勞動力人數(shù)以及勞動時間，而輕視影響勞動生產(chǎn)率重大的員工素質(zhì)和技術(shù)方法等。

二、改善國企人力資源管理的對策

1．認真制定人力資源管理策略，真正樹立“以人為本”觀念。所謂以人為本就是要從員工的利益出發(fā)，充分尊重知識，尊重人才；把人作為企業(yè)最重要的資源，在工作中充分考慮到員工的成長和價值。牢固樹立以人為本的理念，改變過去那些陷在事物、任務(wù)當中，為工作而工作，為完成任務(wù)而完成任務(wù)等傳統(tǒng)思維方式和行動方式，一切從員工的需要出發(fā)，創(chuàng)造性開展工作，促進人的全面發(fā)展。在嚴格制度管理的同時，采取了以人為本的管理方法，積極推行人性化管理。工作中，實行談話制度。注意做到仔細地觀察人、深入地了解人、實事求是地對待人，通過談心、召開座談會和研討會等形式，加強工作人員之間的協(xié)調(diào)配合和思想交流，增強工作人員的感情和友誼，做到及時發(fā)現(xiàn)問題，認真解決問題。生活中，倡導(dǎo)大家團結(jié)互助。通過開展有益身心的娛樂活動，去關(guān)心、體貼和愛護工作人員，以情感人，體現(xiàn)對工作人員的人文關(guān)懷。

2．國有企業(yè)要建立完善的激勵機制。國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況，在公平公正的原則下，建立多種激勵機制。真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系。首先，加強物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵是對員工勞動成果的一種認可，是激發(fā)員工積極性的最有效最直接的獎勵方式。其次，加強精神激勵。精神激勵即企業(yè)對員工工作能力在情感內(nèi)在方面的宣傳和表彰，包括為員工升遷、規(guī)劃職業(yè)道路、調(diào)節(jié)工作力度和工作時間以及提供深造機會等。精神激勵倡導(dǎo)企業(yè)精神，調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。第三，實行差別激勵。國有企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)內(nèi)部員工在知識構(gòu)成、職位層次、性別構(gòu)成等方面的特殊需要，因人而異，有針對性的制定個性化的激勵制度，充分考慮員工的個體性和差異性。

三、結(jié)語

第2篇

文章編號：1005-913X（2015）08-0260-02

一、戰(zhàn)略人力資源管理的概況

戰(zhàn)略人力資源管理是為了實現(xiàn)組織長期目標，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對人力資源進行有效開發(fā)、合理配置、充分利用和科學(xué)管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿于人力資源的整個運動過程，包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理等環(huán)節(jié)，以保證組織獲得競爭優(yōu)勢和實現(xiàn)最優(yōu)績效。這種研究主要集中在以下兩個方面。

（一）對促進人力資源管理職能轉(zhuǎn)型主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

馬托森、杰克遜（Mathis & Jackson）等人側(cè)重于人力資源管理對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和組織重組的適應(yīng)性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經(jīng)濟和技術(shù)的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質(zhì)量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維?沃爾里奇等基于組織面臨全球經(jīng)濟、如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。他們認為，要想在激烈的全球經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自8個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化：以能力為本；組織競爭力模式的變化；技術(shù)創(chuàng)新和進步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。

（二）對人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”

基本的觀念是：當代人力資源管理是組織的 “戰(zhàn)略貢獻者”（Strategy contribution）。馬托森從三個方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結(jié)構(gòu)；管理員工的貢獻程度；管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化。

二、人力資源戰(zhàn)略管理中人力資源管理的定位

（一）人力資源管理理念的提出

1954年管理大師彼得?德魯克基于對二次世界大戰(zhàn)以后社會發(fā)展主要驅(qū)動力的分析，在《管理的實踐》一書中提出人力資源概念。[1]并在該著作中指出，傳統(tǒng)的人事管理中，承擔了一部分檔案管理員的工作，一部分管家的工作，一部分社會工作者的工作，以及一部分防止或解決勞資糾紛的“消防員”的工作，把人當作“勞動力”來進行無差別的管理。而人力資源管理則是認為員工的生理、心理特點是不同的，要注重人與人之間能力和行為模式的不同，在管理員工時，不僅要考慮其經(jīng)濟物質(zhì)的需求，而且要考慮其精神和心理方面的多重需求。人力資源概念的提出，是日后人力資源管理理論和實踐不斷發(fā)展的基礎(chǔ)，也把人的因素提高到了對社會和企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的高度，很大程度上改變了管理者尤其是企業(yè)高層對待員工的態(tài)度。

（二）現(xiàn)代人力資源管理職能的劃分

美國密歇根大學(xué)戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理的職能進行了系統(tǒng)性劃分，從兩個維度，分別是關(guān)注或管理對象的不同和工作周期或性質(zhì)的不同，將人力資源管理者所扮演的角色劃分為四類。并指出人力資源管理者應(yīng)當在戰(zhàn)略性工作中，承擔組織變革者通過開展幫助人們轉(zhuǎn)變思維觀念、打破利益關(guān)系、改變行為習(xí)慣等工作推動組織的變革；而作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者必須能夠?qū)⑷肆Y源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，充當企業(yè)長期發(fā)展的戰(zhàn)略伙伴，從而將人力資源的戰(zhàn)略和行為同企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來，提高組織實施戰(zhàn)略的能力從而促進企業(yè)戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)。戴維?沃爾里奇教授對人力資源管理職能的劃分，明確提出了人力資源管理應(yīng)承擔重要的戰(zhàn)略性工作，而這部分工作對企業(yè)發(fā)展的貢獻要遠遠大于日常、行政工作。

三、提升戰(zhàn)略性人力資源管理水平的措施

（一）戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，其核心是以人為本，以此來指導(dǎo)整個人力資源管理體系的建設(shè)

戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度。企業(yè)應(yīng)該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，保證員工在充分的授權(quán)內(nèi)開展自己的工作，并通過制定科學(xué)有效的激勵機制來調(diào)動員工的積極性，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎(chǔ)上為企業(yè)創(chuàng)造價值。

（二）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，其核心是實現(xiàn)人和戰(zhàn)略的匹配，指明人力資源管理體系構(gòu)建的方向

戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關(guān)注戰(zhàn)略層面的內(nèi)容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調(diào)人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內(nèi)外部環(huán)境理性分析的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰地勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制，并制定出能把目標轉(zhuǎn)化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

（三）戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，其核心是打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)

戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括四個方面職能。一是人力資源配置，其核心任務(wù)就是要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，輸出不滿足企業(yè)需要的人員，通過人力資源動態(tài)配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。二是人力資源開發(fā)，其核心任務(wù)是對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要。三是人力資源評價，其核心任務(wù)是對企業(yè)員工的素質(zhì)能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結(jié)合；另一方面為企業(yè)對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據(jù)。四是人力資源激勵，其核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

企業(yè)通過實現(xiàn)上述四項職能，可以構(gòu)建科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。

（四）戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎(chǔ)，其核心是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)之上才能構(gòu)建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能

戰(zhàn)略性人力資源管理平臺包括四個方面。一是人力資源專業(yè)隊伍，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要保障。戰(zhàn)略性人力資源管理對人力資源專業(yè)隊伍有著較高的要求，不僅明確界定人力資源管理部門的定位、定職、定責(zé)，也對主管高層領(lǐng)導(dǎo)提出了明確要求，旨在從各個方面保證人力資源專業(yè)隊伍能成為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理的人力基礎(chǔ)。二是人力資源組織環(huán)境，它是構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的重要外部條件。要求從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，設(shè)計出一套適合企業(yè)戰(zhàn)略需要的組織結(jié)構(gòu)，并細化每個職位的設(shè)置，并根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境進行優(yōu)化，為企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源體系提供相應(yīng)的組織環(huán)境。

第3篇

ISO17799-2005中對信息安全管理在人力資源方面的控制目標和實施指南有著較為詳細的闡述，可以作為企業(yè)信息安全體系建設(shè)的重要依據(jù)，也可以作為人力資源部門在新形勢下處理人員聘用、離職等問題時的相關(guān)參考。

員工聘用

在招聘前，應(yīng)首先根據(jù)企業(yè)的信息安全方針制訂該職位在安全方面所扮演的角色和應(yīng)承擔的責(zé)任，并形成相關(guān)的文檔。角色和責(zé)任的制訂可考慮以下幾方面的因素:應(yīng)與信息安全方針保持一致;應(yīng)保護可能涉及的企業(yè)資產(chǎn);應(yīng)及時報告安全事件;是否需要執(zhí)行某些安全職能。在對求職者進行篩選的過程中，對求職者的背景調(diào)查應(yīng)該符合相關(guān)的法律法規(guī)以及道德準則的要求，并根據(jù)不同職位的業(yè)務(wù)需求、所接觸的信息級別、以及可能由此引發(fā)的風(fēng)險級別做不同程度的調(diào)查。人員篩選結(jié)束后，所簽署的正式工作合同（或其附件，如保密協(xié)議等等）中必須包含該職位在信息安全方面的責(zé)任條款。

工作期間

在員工正式投入工作、獲準訪問敏感信息或信息系統(tǒng)之前，應(yīng)再次向該員工明確和細化其崗位所承擔的信息安全責(zé)任和相關(guān)要求。同時，應(yīng)定期在企業(yè)內(nèi)部開展信息安全教育和培訓(xùn)，提高員工的安全意識，幫助員工理解信息安全對于企業(yè)的重要性，了解企業(yè)的安全方針、程序和具體的安全需求，指導(dǎo)員工如何正確、安全地使用和處理企業(yè)的信息資產(chǎn)、明確安全事件的識別、報告與應(yīng)急機制。此外，還應(yīng)建立懲戒程序，以對那些違反了企業(yè)信息安全管理規(guī)定的人員進行懲罰。這不僅是一種懲罰措施，同樣也是一種威懾手段。