前言：我們精心挑選了數篇優質食品企業經營戰略文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

關鍵詞：零售商業 品牌經營

當前，零售商業企業正在經歷一個群雄紛爭的快速擴張時期，各賣場、超市、百貨之間競爭異常激烈。本土零售商業企業除了要應付國內著名零售商業連鎖的沖擊，還得面對外資零售巨頭的搶灘，可謂四面受敵、處境艱難。本土零售商業企業如何在夾縫中求生存、在白熱化的市場競爭中謀發展，是商業研究的重要課題。株洲百貨股份有限公司（以下簡稱株百）實施品牌經營戰略，實現又好又快發展的成功經驗可以給本土零售商業企業的發展提供諸多啟示和啟發。

一、株百的發展歷程

株洲百貨股份有限公司（簡稱株百）原名株洲百貨大樓，創建于1958年，是株洲本土的零售商業企業。20世紀90年代后期，株百營業額連續三年在1.6億元左右徘徊，面臨新一佳、通程、家潤多、國美、蘇寧、家樂福、王府井、平和堂等國內外9家大型超市和家電賣場的龍盤虎踞，直接叫陣。

面對如此激烈的市場競爭，株百沒有被擠垮，沒有被淘汰，反而得到了迅猛發展，年銷售收入從建店之初的224萬元，到2010年的15億元，53年增長了670倍，演繹了近年來每年銷售增長超億元的驕人業績；其每年利潤也由建店之初的15.45萬元增長到2010年的4500萬元，增長了290倍。如今，株百在全國百強中排名73，利潤排名64，在株洲商界處于商業霸主地位。

二、株百實施品牌經營戰略

株百的成功，關鍵在于其實施品牌經營戰略，在消費者心中形成了“買商品，到株百”的共識，產生了品牌效應。

1.品牌形象――連鎖經營形成規模擴張

據統計，世界500強中的商業企業，無一不是連鎖店。實踐已證明，連鎖經營在集中采購、倉儲配送、整體促銷、研發和培訓等方面具有規模優勢，能實現采購、配送、批發、零售的一體化。

株百借鑒和應用當前國際零售商業自動化連鎖的先進經營方式，走集約化、低成本擴張之路，由傳統百貨向現代商業轉型。建店之初，株百只是一個僅有1127平方米營業面積的彈丸之地。自2000年始，株百“天元購物廣場”、蘆淞超市、荷塘購物廣場、石峰超市相繼開業。至此，株百完成了進駐株洲城市四區的連鎖經營布局，公司總營業面積達到8萬平方米，比建店之初增加71倍。這些瑰麗的大型商場，經營家用電器、日用百貨、通訊器材等10萬余種商品，集購物、休閑、餐飲、娛樂于一體，為消費者營造了高品位、高方便度、高舒適度的購物環境。

2.品牌定位――調整戰略突出特色品類

品牌定位是品牌經營的首要任務，是品牌建設的基礎，是品牌經營成功的前提。要樹立品牌，就必須將自己定位于滿足消費者需求的立場上，最終讓品牌在消費者心中獲得一個有利的位置。為此，株百將市場定位為：以中檔和部分高檔商品為主，面向工薪階層，兼顧低檔商品，服務平常百姓，做到“以高檔商品引導消費、中檔商品滿足消費、大眾商品服務消費”。在商品品質上，堅持“價優質高”，上品種、上檔次、上名優，購進名牌、經營名品、創辦名店。株百經營的10萬多種商品中，“名、優、特、新”商品始終占據80%以上，從幾萬元的世界名表到一毛錢的針頭線腦，應有盡有，滿足各種消費層次的不同需求，凝聚人氣。

為突出特色，株百將大家電商品打造成“龍頭品類”。株百將雄厚的資金實力和良好的信譽優勢轉化成大家電經營優勢，通過引進名牌名品，擴大經營場地；加大資金投入，充實促銷人員隊伍，不斷舉辦促銷活動等措施全力打造大家電品類知名度。

1999年，株百舉辦首屆“彩電節”，提出“服務承諾”，短短20天銷電2100多臺，確立了株百在株洲商界大家電銷售領域的“龍頭”地位。此后，株百的大家電商品銷售一路飆升，2008年創造了大家電部日銷售突破1000萬元的佳績，2010年格力單個品牌的銷售額達到4000萬元。株百家電在中南地區的單店銷售中排名第一，形成了“買家電到株百，用名品找株百”的株洲市民消費共識，株百家電穩穩占據了株洲城區家電市場70%以上的份額，

3.品牌價格――理順貨商促成低價優勢

對于零售商業企業而言，要把握兩個資源：一是上游的供貨商，一是下游的消費者。對于后者，很容易形成共識，但對于前者，特別是一些大的賣場，往往存在給供貨商設置障礙的“店大欺廠”現象。而株百卻沒有倚仗地處市中心黃金碼頭的地理優勢和大型商業連鎖的規模經營優勢，對供貨商頤指氣使，而是把供貨商也當成上帝，得到他們的信任和支持，為消費者提供更優質的商品及服務。

株百對大小供貨商均平等對待，從不拖欠任何貨款，也不設置任何障礙和門檻。株百通過不拖欠和不克扣供應商的貨款，縮短付款周期，甚至提前支付貨款等方法，贏得了廣大供貨商的充分信任，與供貨商之間建立起了良好的關系。2008年初冰災期間，貨源極度緊缺，很多商家提著現款都進不到貨，而株百只要一個電話，不必先付貨款，供應商不談任何條件，甚至想盡辦法為株百送貨。另外，相比其他商場，株百還可以與多家供應商合作，買斷某個型號的商品，實現獨家經營，體現價格優勢。特別是在銷售淡季，株百就憑借雄厚的資金實力，通過預付款等形式，與供應商一次性簽訂大筆特惠訂單，優惠度多達10%。株百將廠家的讓利回饋給廣大消費者，這些也成為株百得以占領市場、贏得顧客的一個重要因素。

4.品牌服務――誠信踐諾構建金字招牌

做商業就是做服務，已得到業界的普遍認可。株百貫徹“人品+名品=市場”的服務理念，推出了“不滿意就退貨”、“服務一條龍”等舉措，引導員工由“微笑服務”向“親情服務”、“品牌服務”延伸，使“顧客至上、誠信為本”的理念深入人心，進一步提升了企業整體服務水平。

“一言既出，踐諾是金”是株百商道的核心價值體現。2008年元月29日下午，正是冰災最嚴峻之時，即將喬遷熹悅花都的劉先生來到株百，選購一臺海爾滾筒式洗衣機，不料該機正好脫銷，家電部承諾第二天一定到貨。當時京珠高速剛剛開通，禁止收費站以外的貨車駛入。為了不耽誤顧客的喬遷之喜，株百專門租了一輛三菱吉普，碾冰踏雪趕往長沙拉貨，最終將貨送到顧客家中。不算人力成本，僅汽油費、風雪天氣的租車費和伙食費等，就花費了1420元，而這臺洗衣機售價也不過5000多元，株百寧肯虧本也不愿意失信顧客。

三、株百成功給本土零售商業企業的啟示

株洲只是一個人口百萬的二線城市，人均可支配收入并不高，但株百卻在株洲創造了商業奇跡，先后獲得“全國百城萬店無假貨活動示范店”、“全國商業系統先進單位”、“全國守合同重信用企業”，入選中國企業家聯合會、中國企業家協會推出的中國服務業500強。“株洲人的株百”在廣大消費者中享有良好的商譽和口碑，也給了眾多零售商業企業諸多啟示和啟發。

1.規模擴張立足實際

連鎖經營是做大企業的一個普遍做法，規模擴張能促使企業發展，但也不是越大越好，要適度，每一個分店從選址到經營都要經過慎重考慮和精心部署。連鎖店要象株百一樣，開一家火一家，都成為當地商圈中的領航者、旗艦店。連鎖店的經營不善將直接影響著整個企業的形象，特別是對本土企業而言，關系到整個企業的成敗。

2.特色品類做精做強

沒有一個商場可以將所有的品類都做成最強的，只能選取其中的一兩個品類，集中優勢兵力，將其做成特色，形成與其它競爭者的顯著區別并利用這種區別來獲取競爭優勢，并以此為龍頭，帶動其他商品的銷售。株百將大家電作為特色品類，將其做到了龍頭老大，以此為經驗，株百又著力打造化妝品品類，也取得了驕人的業績，在株洲市場逐漸形成氣候。商業企業也可以選取思路、管理、功能、產品、質量、價格、服務、宣傳等特色，最終形成企業個性形象，獲得相對競爭優勢。

3.低價促銷激活市場

零售商業企業要時時給人新變化、新活力，就得在促銷手段上不斷地推陳出新，而價格是永恒不變的主題。株百借助其與供貨商的關系優勢，每年都會推出“冰箱節”、“空調節”、“化妝品節”、“五一特價風暴”、“國慶特惠狂潮”等優惠活動。平時在一樓大堂中央，總會安排1-2個品牌進行低價促銷。超市的超值低價換購、折扣返現及返購物券活動更是吸引了排長隊的消費者，整個賣場內人頭攢動、生氣勃勃，凝聚了人氣，激活了市場。

4.優質服務贏得人心

零售商業企業的服務體現在營業中，更實質地體現在商品退換、危機事件發生時。在株百，寧愿退換一百件不滿意的商品，決不流失一位不滿意的顧客。當發生顧客不小心損壞或打碎商品，株百采用零責任的處理方式，只要有顧客的簽字確認，一切損失由公司來承擔。如果顧客對化妝品有過敏問題，營業員有義務進行商品退換。為及時解決顧客后顧之憂，株百還將寸土寸金的營業間騰出近40平方米建立總服務點、售后服務部和消費投訴監督站。這種全心全意為顧客著想的思想，贏得了廣大消費者的人心。

參考文獻：

第2篇

《食品企業管理》一書分為七個模塊。模塊一為食品企業經營結構的內容，重點介紹兩個項目，分別是食品企業的產業特征及經營結構方面的特征。模塊二為食品經營戰略內容，涉及經營戰略概述、重要性及制定方法，并分析論述企業的外部環境與內部環境。模塊三為食品企業營銷，涉及市場營銷的目的與內容，論述營銷戰略與市場營銷組合。模塊四至模塊七主要講述食品企業財務管理、人力資源管理、生產管理、食品安全管理等相關內容，具體論述ISO9000質量管理體系認證以及有機食品、綠色食品、無公害農產品認證等。過去，食品企業大多通過在電視、報刊等渠道投放廣告以達到營銷目的，廣告費用高昂，但覆蓋范圍有限。同時食品企業還需考慮企業布局、交通位置等因素，盡量吸納更多消費者。而今電子商務的出現使食品企業不必受制于線下位置影響，只要開設網上營業通道，面對的就是全國乃至全球的消費者，且企業的廣告投放成本大大降低，營銷影響力顯著增強。此外，食品企業與消費者的聯系也更加緊密，消費者的訴求可以更輕易地向食品企業傳達。因此，食品企業應抓住機遇，創新應用網絡營銷積極宣傳，具體可從以下四個方面入手。食品企業應深度挖掘消費需求，立足需求創新產品。營銷是指企業在發現或發掘潛在消費者需求的基礎上，讓消費者了解并購買某產品的過程。由此可見，潛在消費者的需求挖掘是實施營銷的條件，只有充分把握需求，企業才能有的放矢。因此，食品企業網絡營銷的第一步應該是了解準顧客的需求。在互聯網技術飛速發展的當下，食品企業與顧客的距離越來越近，交流空間更加廣闊，因此企業可利用網絡廣泛開展調研，充分了解目前潛在消費者的消費需求和習慣，及時調整食品企業生產方向，以求獲取更大利潤。

食品企業可充分利用網站介紹宣傳產品。當前，“懶人經濟”的發展使餓了么、美團之類的網站具有一定影響力，食品企業可加強與此類知名網站的合作，入駐平臺，投放經營產品。此外，食品企業也可實施品牌戰略，建立自己的網站。網站是各類企業向外呈現形象的基本載體，也是對外宣傳的良好手段，其容量極大，可以完全容納企業想向消費者表達的內容。同時，網站還是不拿工資的“產品推銷員”，可以全天候二十四小時在崗。因此，食品企業可以將目光聚焦到網站上來，把公司簡介、主營產品等內容搬上網站，有新品推出或活動上新也可及時在網站上，讓消費者通過瀏覽全方位了解企業，如此既能節約雙方時間，又能達到彼此目的，一舉兩得。食品企業可適度與知名網紅合作，提升食品知名度。網紅作為流量時代的新生力量，潛力巨大，其背后有專業的直播平臺扶持，粉絲群體龐大且極具影響力。據了解，部分網紅幾小時的直播銷售額可達百萬，也有個別網紅創下兩小時直播銷售額突破千萬的記錄，少部分網紅的網店年銷售額更是輕輕松松上億，可見，知名網紅的直播帶貨能力非同一般。因此，食品企業可適當與知名網紅合作，通過在其視頻、直播中植入廣告的方式宣傳食品，提升食品知名度。但與此同時，食品企業也要恪守底線，不能隨意夸大食品功效，搞虛假宣傳，這樣不僅會侵犯消費者利益，也有損于企業長足發展。

食品企業應改善食品售后服務，及時解決出現的問題。食品企業網絡營銷目的是吸引消費者關注了解，最大限度打開市場，做好售后服務也是網絡營銷的重要一環。任何企業都不會只做一錘子買賣，因此，企業既要保證商品質量也要健全售后服務，及時接收消費者反饋，并做好整理和總結工作，深刻反思存在的問題并及時整改。而食品企業由于產品的特殊性更要審慎對待售后服務，顧客在選擇食品時通常較為謹慎，一旦出現食品質量問題會影響消費者對食品企業的信任度，若此時食品企業的售后服務跟不上，消費者對于企業的好感度將直線下降，企業口碑也會因此受損。加之電子商務時代信息流通加快，食品安全又是當下的敏感話題，食品企業的任何不良行為都會被放大，造成無可估計的影響。因此，食品企業要重視售后服務，積極解決問題，保障消費者權益，如此企業才能實現長久發展。

第3篇

在當前的中國食品行業，市場競爭日漸升級，原來簡單的產品價格和渠道爭奪戰逐漸上升到細分品類之間的競爭，尤其在人才、品牌、終端資源等軟因素方面的競爭進一步加劇。為了盡可能占據更多的市場先機與優勢，貼近中國市場的動態整合營銷、品牌商業經營模式以及資本經營升級開始成為主流。越來越多的國內食品企業都力圖想通過多元化的市場運作以及相應的資本運作建立一個三維、四維甚至多維的營銷變量組合，成為具備國際競爭實力的國內一線品牌。

第一梯隊的食品企業已經擁有完善的品牌商業經營模式，建立起了承載企業品牌持續性發展的內在驅動力。隨著整體商業環境的變化，營銷成本逐年攀升成為制約食品行業快速發展的一個主要原因，而正是這樣的市場環境讓越來越多的企業逐漸拋棄原有的簡單操作模式，進入并發展出成熟的品牌商業經營模式，通過建立高效務實的實效營銷，逐步走向了真正的品牌經營模式時代。他們更加重視中長期的經營戰略定位，通過建立專業化、職業化的人才管理模式，通過建立真正的流程化和制度化管理體系構建出屬于自己企業的核心競爭力。在現代營銷體系中，娃哈哈的聯銷體渠道操作模式讓更多的國內企業開始思考適合自己的渠道操作模式。大部分食品企業在原有流通渠道經營的基礎上開始建立新的深度分銷體系，通過建立流通市場與現代終端相結合的互補式渠道方式，真正完成了屬于自己DNA網絡組合體系的建設。同時，結合新的網絡體系逐步配套建立新的利潤中心機制，由升級后的利潤中心體逐步取代原來的分公司，實現企業內部管理流程管理的分級化運作。

食品企業快速進入多品類組合發展階段，通過品類的橫向擴張來建立品牌綜合競爭力，徹底改變了以前單品類經營的不利因素。娃哈哈由原來的兒童營養液逐步擴張到純凈水、乳飲料、可樂、茶飲料等幾個品類市場，這種橫向發展使他順利成為國內飲料市場上真正能與康師傅、統一、兩樂等品牌相抗衡的一個典型代表。作為后起之秀的達利也是一個橫向擴張的表率。在派類市場占據有利地位的情況下，達利逐步拓展膨化食品、烘焙食品、飲料等幾大品類，成為國內食品界橫跨品類較多的一個品牌。多品類運作雖然給企業經營帶來了一定風險，但在擁有強大資金流支撐的情況下，品類的橫向擴張讓更多的資源開始向大品牌集中。尤其最近幾年，國內市場運營成本的不斷增加，更多的小企業難以支撐高成本運作逐漸退出舞臺，相應的市場份額也逐漸由大品牌來取代，而上下游資源也就在這種擴張趨勢下逐漸轉移到大品牌旗下。

國內的食品企業，開始從資源整合的競爭階段進入了資本復合品牌雙元化運作階段，相信在未來的三五年里，資本和品牌的力量會成為國內食品行業新一輪的主流力量。借助于食品產業集群效應以及各種資源實現了企業的快速發展之后，這些大品牌面對的競爭標桿將是眾多的國際巨頭和全球化的競爭環境。單一的資源競爭已經難以形成集中優勢對抗外資巨頭，因此，在市場大環境影響下，民族食品業的第一梯隊品牌必將進入新一輪的資本運作時期。2007年5月，青島圣元乳業在納斯達克主板上市，成為國內首家嬰幼兒食品企業在美國主板上市的企業。標志著在外資品牌林立的奶粉市場上，國內一線品牌也開始了他的新競爭階段。2008年2月，三全正式在深交所上市，在速凍食品這一最具傳統特色的食品行業，新的資本運作之路也開始成為他們的一個新征程。

資本化運作必將給眾多的食品企業帶來新的擴張發展機會，進而建立多元化集團化的商業戰略模式。比如：食品企業開始跨行業投資地產、金融、證券等等，也有食品企業進入其它領域。橫向性的擴張經濟模式，徹底改變了傳統食品企業單元化的商業運作模式，整個食品行業的塔尖部分開始進入多元化的橫向產業經濟時代。