前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)時代的便捷文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

2015年中國經(jīng)濟最大的變化就是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，又稱為互聯(lián)網(wǎng)2.0時代。“互聯(lián)網(wǎng)+”代表一種新的經(jīng)濟形態(tài)，它充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)在生產(chǎn)要素配置中的優(yōu)化和集成作用。通過“互聯(lián)網(wǎng)+ ”， 將創(chuàng)新成果深度融合于經(jīng)濟社會各領(lǐng)域之中，提升實體經(jīng)濟的創(chuàng)新力。

“互聯(lián)網(wǎng)+”或互聯(lián)網(wǎng)2.0時代最重要的改變來自兩個根本的（生產(chǎn)）要素，一個要素是行業(yè)本身發(fā)展，另外一個要素是價值增長邏輯。這兩個要素的改變，決定了企業(yè)的創(chuàng)新價值。工業(yè)化時代企業(yè)談盈利主要是資本與技術(shù)的驅(qū)動。互聯(lián)網(wǎng)1.0給企業(yè)競爭帶來了變化是規(guī)模聚集加快，使技術(shù)跟資本的結(jié)合更加強大。“互聯(lián)網(wǎng)+”使得規(guī)模盈利可能有了新的沖擊。

今天雖然每個行業(yè)的發(fā)展要素并沒有改變，但從2015年起在“互聯(lián)網(wǎng)+”后會有一個根本性的改變，這個改變實際上是行業(yè)增長的要素變了。我們遇到最大的挑戰(zhàn)是并不知道未來的企業(yè)應(yīng)該是什么樣子（行業(yè)發(fā)展方向），也就是在“互聯(lián)網(wǎng)+”下是什么樣子和如何提升客戶價值（滿足消費者需求）。

“互聯(lián)網(wǎng)+”或互聯(lián)網(wǎng)2.0時代，行業(yè)競爭與發(fā)展取決于有效市場和精準用戶。 “互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)發(fā)展或盈利主要是精準用戶給企業(yè)帶來流量、大數(shù)據(jù)和價值創(chuàng)造。如果今天還停留在原有的經(jīng)驗和認知當中，你就沒有機會了。目前最大問題就是企業(yè)發(fā)展與顧客沒有建立真正關(guān)系，或并不真正了解顧客。哪怕今天企業(yè)是千億的規(guī)模，對于顧客來說，產(chǎn)品滿足是唯一的，千億規(guī)模跟顧客沒有任何的關(guān)系。客戶關(guān)心是產(chǎn)品是否適合我或企業(yè)是否找到了精準用戶。

“+互聯(lián)網(wǎng)”概念，即傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是主體，互聯(lián)網(wǎng)只是工具。而此時工具的最大特點是被動。只有被利用才有價值。“互聯(lián)網(wǎng)+”中“+”，不僅是技術(shù)上的“+”，更重要的是思維、理念、模式上的“+”，其中以創(chuàng)新推動管理與服務(wù)模式變革是重要內(nèi)容。在“互聯(lián)網(wǎng)+” 時代增長邏輯其實是一個量級的增長，取決流量、大數(shù)據(jù)和價值創(chuàng)造，不再是一個規(guī)模增長。量級增長跟規(guī)模增長最大的區(qū)別在于后者是一個非連續(xù)性的增長邏輯，也就是說在變化當中尋找增長點，通過對變化的認知，找到你的發(fā)展機會。這是一個非連續(xù)性的增長邏輯。

長期以來當價值增長驅(qū)動要素變了就去找技術(shù)創(chuàng)新。但不管怎么去做，一定要知道價值創(chuàng)新到底從哪個地方來。互聯(lián)網(wǎng)1.0和2.0是不同的，互聯(lián)網(wǎng)1.0是一個消費互聯(lián)網(wǎng)，解決的是消費端的問題。而互聯(lián)網(wǎng)2.0時代是一個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。任何一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如果僅僅是做互聯(lián)網(wǎng)，一定走不下去，必須回歸到產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造價值當中來，如何通過價值創(chuàng)造驅(qū)動實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)能夠提供非常好的產(chǎn)品，同時又具有專業(yè)的服務(wù)能力（認識客戶需求），相信互聯(lián)網(wǎng)+ 就會跟你組合在一起。O2O模式成功就是這個道理。

再如移動互聯(lián)網(wǎng)微信營銷，也是“互聯(lián)網(wǎng)+”的例子，很多人在今年的春節(jié)不得不為一塊錢去瘋狂，即使只得到一分錢也很高興。之前不少人不肯手機捆綁消費卡，但是今年為了發(fā)紅包，也不得不捆綁了。2015年微信和春晚的組合，也是一個極其成功的案例。其中的根本原因就是他們找到了顧客的價值，把這個價值做了一個非常完整的交流。你會發(fā)現(xiàn)今天世界是非常好玩，它其實是一個輪回和互動的過程。

互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展和廣泛應(yīng)用，它已經(jīng)成為全球性最迅捷和最方便的信息溝通與傳播渠道。到2020年互聯(lián)網(wǎng)下的產(chǎn)業(yè)將對GDP貢獻超50%。 “互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展原因就是科技、媒介與人文三個既相互關(guān)聯(lián)又漸進影響的結(jié)果。科技的換代，媒介的延伸，最終引起人與人的社會關(guān)系變化。這就為“互聯(lián)網(wǎng)+”提供了無限的空間。

“互聯(lián)網(wǎng)+”對社會與經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了四大影響：

1 思維方式更新，從理性時代到理性與感性結(jié)合時代；

2 時間感更新，從慢時代到快時代；

3 空間感更新，從層積（科層）時代到扁平時代；

4 目標感更新，從奮斗、競爭時代到娛樂、體驗時代。

這些影響將導(dǎo)致商業(yè)模式和規(guī)則發(fā)生重大的變化。

面對“互聯(lián)網(wǎng)+”企業(yè)家變革是需要勇氣的，即自我顛覆。變革中企業(yè)更應(yīng)該建立一種互聯(lián)網(wǎng)化的文化，叫不斷進化適應(yīng)。移動互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境天天都在變，你又不可能天天力挽狂瀾！只有自我顛覆和不斷進化才能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的發(fā)展。

美國心理學(xué)家羅爾?德韋克在《心理定向與成功》一書中專門介紹了固定型思維定向和成長型思維定向，企業(yè)家也同樣如此。固定型思維定向是指人們會極力地自我保護，不愿意承認錯誤，不愿意改進，不愿意冒險，看到新的商業(yè)計劃首先就是否決，面向的一定是失敗。若你是固定型思維導(dǎo)向，在“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時代你的機會大門一定緊緊關(guān)閉的。成長型思維定向，則相反而是致力于自我改進、勇于冒險，對未來充滿好奇，形成更為開放、更為接受外界的新生思想。成長型思維定向面向“互聯(lián)網(wǎng)+ ”時代一定會試圖去創(chuàng)造N種機會和可能――最重要的是有這種思維的人并非看中在某一時、某一刻、某一城的暫時領(lǐng)先，而是整個成長型的方向，這才是構(gòu)成了企業(yè)轉(zhuǎn)型長期的進化優(yōu)勢。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)機會幾乎都是平等的、透明的、開放的，但是為什么有些企業(yè)能順勢崛起，而很多巨大的商業(yè)帝國衰落隕落――有眾多的原因，重要的是思維的定勢以及對環(huán)境的長期麻木――多年輝煌的溫床讓創(chuàng)新的神經(jīng)已經(jīng)退化，對于新興互聯(lián)網(wǎng)帶來的消費者消費習慣、生活方式以及競爭格局毫無覺知，積極學(xué)習和進取之心銳減，對未來趨勢的正確判斷力減弱。這一切都是未來必須要克服的。

針對“互聯(lián)網(wǎng)+”，未來企業(yè)發(fā)展有二點思考：

第一，戰(zhàn)略思維和創(chuàng)業(yè)思維。戰(zhàn)略思維是以未來決定現(xiàn)在，判斷三年內(nèi)行業(yè)有什么變化，這樣來做，就會保持持續(xù)性。創(chuàng)業(yè)是講今天決定未來，今天有什么機會我要去做。很多企業(yè)正在做企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，海爾、美的在做，同時創(chuàng)業(yè)也必須符合戰(zhàn)略思維。

第2篇

這兩家稱霸移動平臺市場的公司，正大舉進軍新的陣地：以掌握更多用戶信息作為輔助，為用戶提供息息相關(guān)的信息，令移動設(shè)備看起來更像是一個通人性的主動式個人助理。

“從純技術(shù)角度來看，蘋果和谷歌的平臺相似度極高，”沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授彼得?費德（Peter Fader）說，“但給大家的感覺卻不同，谷歌（平臺）注重實效，以信息為導(dǎo)向，蘋果則以設(shè)計為導(dǎo)向。”

隱私難題

面對“大數(shù)據(jù)”的移動競賽，多少隱私，或者說占多少比例的隱私才會具有意義。大數(shù)據(jù)的概念就是將四面八方的數(shù)據(jù)拼湊在一起，形成新的認知。這種方式需要消費者更多的分享，以便收集更多個人相關(guān)內(nèi)容。5月的谷歌I/O開發(fā)者大會上，高管不斷強調(diào)這家搜索巨頭在人工智能和機器學(xué)習領(lǐng)域的投入。

無論是用于分析和整理用戶圖片的Google Photos，還是下一步推出的Google Now和安卓，谷歌都表示將用算法讓人們的生活更加便捷。Google Photos負責人Anil Sabharwal表示，谷歌的機器學(xué)習能夠?qū)D片進行分析，用戶可以“創(chuàng)造記憶，而不僅僅保存記憶。”谷歌高級副總裁Sundar Pinchai說，公司“在機器學(xué)習方面進行了過去多年以來最合算的投資”。Pinchai還表示，谷歌正致力于通過投放內(nèi)容和信息鼓勵用戶行動起來。

而蘋果CEO蒂姆?庫克則明確表示，希望對隱私的注重在當下這場移動軍備競賽中發(fā)揮主要作用。蘋果的立場則有助于其占領(lǐng)道德制高點。6月初，庫克在接受EPIC頒獎時對谷歌進行了間接批評。EPIC致力于保護網(wǎng)絡(luò)隱私。庫克指出，某些硅谷企業(yè)為了做生意“對能夠獲得的用戶信息肆意攫取，并試圖將其變成盈利工具。我們認為這是錯誤的。蘋果可不想成為這樣的公司”。

在蘋果的全球開發(fā)者大會上，庫克和領(lǐng)導(dǎo)團隊介紹了蘋果如何將Proactive Assistant技術(shù)納入最新版iOS系統(tǒng)的情況。通過這項技術(shù)，iPhone或iPad就能讀取用戶日歷，獲取用戶位置，將信息整合起來作為用戶輔助。

而這與谷歌的路數(shù)有何區(qū)別呢？蘋果高管強調(diào)說，雖然蘋果的設(shè)備能夠進一步了解用戶，但所有獲取的信息都不會上傳，也不會在云端接受分析。Proactive Assistant的很多特性并不需要用戶使用Apple ID。

庫克所說的這個問題，在高科技行業(yè)日益受到關(guān)注：信息應(yīng)該如何利用？如何在提供免費服務(wù)和收集數(shù)據(jù)之間找到平衡點？

賓夕法尼亞大學(xué)安嫩伯格傳媒學(xué)院近期研究顯示，很多美國消費者并不認為用個人數(shù)據(jù)換取更加個性化的服務(wù)是一項公平交易。安嫩伯格傳媒學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn)，美國人并不清楚如何分析將數(shù)據(jù)提供給營銷方換取增值服務(wù)的成本效益。例如91%的受訪者表示，如果公司用折扣換取在未經(jīng)允許的情況下收集信息不是一種公平交易。

弗雷斯特研究公司（Forrester Research）通過對20，000名成年人的在線調(diào)查發(fā)現(xiàn)，63%的美國智能手機用戶對隱私和安全表示關(guān)注。

數(shù)據(jù)競賽

根據(jù)用戶信息綜合建立起來的數(shù)據(jù)和特征，已成為當前移動技術(shù)的兵家必爭之地。機器學(xué)習等工具就是成熟市場最前面的一道陣線。“我們目前正處于一個漸進式創(chuàng)新時期。谷歌和蘋果都在尋找下一個大跨越。”沃頓商學(xué)院管理學(xué)副教授、邁科創(chuàng)新管理研究所執(zhí)行主任喬杜里（Saikat Chaudhuri）說道。

喬杜里認為，谷歌和蘋果推出的主動式個人助理，完全具備催生革命性變革的潛力。但起碼目前來看，谷歌和蘋果仍有很多功課要做，更不用說微軟的Cortana個人助理技術(shù)了。“這些東西還遠遠比不上目前的個人助理，”喬杜里說，“簡單告訴它做什么都很難。”

說到發(fā)明能夠預(yù)測人類需求的技術(shù)和算法，谷歌可能比較有優(yōu)勢。費德和許教授都認為，蘋果的隱私言論更多的可能只是為了轉(zhuǎn)移注意力。因為蘋果在云計算和機器學(xué)習領(lǐng)域，始終只能步谷歌的后塵。實際上，蘋果在很多領(lǐng)域都落后于谷歌，包括地圖定位和導(dǎo)航等。例如，蘋果計劃盡快推出換乘導(dǎo)航服務(wù)，作為地圖應(yīng)用的一個功能。但谷歌早在數(shù)年之前就已經(jīng)開始提供此項服務(wù)了。

“谷歌從一開始就是一家信息企業(yè)，”費德表示。他認為蘋果捍衛(wèi)隱私的言論，更多是針對對手的營銷手段，而不是真正關(guān)心。“在收集數(shù)據(jù)、洞見和利用其得出結(jié)論的問題上，谷歌明顯勝過了蘋果。谷歌更多的是被動智能，對收集數(shù)據(jù)更為敬畏。”

許教授則表示，蘋果完全有能力通過手機、iTunes、App Store以及剛剛推出的Apple Pay上的位置工具掌握用戶情況。“蘋果的立場是掌握道德制高點，但數(shù)據(jù)并不是其經(jīng)營模式的核心所在，”他指出。“而對谷歌來說，數(shù)據(jù)就是核心。很難講蘋果的目標究竟是反對數(shù)據(jù)收集、試圖瓦解谷歌，還是僅僅想要提醒用戶這兩種平臺有所區(qū)別。”

實際上，蘋果對隱私的言論有可能作繭自縛。如果蘋果單純依靠設(shè)備預(yù)測用戶需求，那么其做法可能限制未來自身提供情景服務(wù)的能力。“我無法確信未來三年、五年或者十年之內(nèi)，蘋果會一直恪守這種立場。”許教授說道。他指出，云計算技術(shù)和算法的進步，會催生新的服務(wù)。“連接數(shù)據(jù)庫、了解行為并作出預(yù)測方面大有所為。”

起碼在目前，蘋果一直都推崇自己是一個更為人性化的選擇，而谷歌則是以算法為導(dǎo)向。蘋果新推出的音樂服務(wù)強調(diào)播放列表將由人工決定。公司也正在招聘專門的編輯人員來負責新的新聞應(yīng)用。“我認為蘋果完全有能力填補所有機器學(xué)習的差距，”喬杜里說道。他還認為，未來的服務(wù)將整合移動平臺和物聯(lián)網(wǎng)，將家用電器、電視、恒溫器等一系列終端與互聯(lián)網(wǎng)連接起來。

未知領(lǐng)域

許教授認為，蘋果對隱私的立場，是一種值得玩味的自然實驗。現(xiàn)在不清楚是否有用戶、有多少用戶，會真正在意谷歌追蹤哪些內(nèi)容，或者在意谷歌算法的工作原理。

“安卓知道你在哪、你周圍有什么，這具有重大價值。我們放棄了什么？又得到了什么？”許教授發(fā)問。“目前隱私還是一個理論概念。有些一直被人們所珍視的東西，現(xiàn)在卻能輕易許給他人。我們并不知道界線在哪里，成本效益是怎樣的。”

費德則表示，谷歌和蘋果在隱私政策上的區(qū)別之所以耐人尋味，在于沒有人真正了解界限在哪里，除非有人越界。“肯定會有某些公司利用這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)，做一些過分的事情。”

費德用來引導(dǎo)隱私和營銷的“拇指規(guī)則”就是要看效果。“如果一家公司發(fā)送的信息令人反感，那就不是十分有效的。”費德說道。怎樣的信息會令人反感呢？“過多涉及個人情況的信息會讓人疑惑：他們怎么知道的？以及對未來沒有預(yù)見性。假設(shè)某家公司能夠根據(jù)你拿手機的方式弄清你的體重，但并沒有辦法通過某種有預(yù)見性的方式將其變成錢。”

鑒于想要摸清隱私的界線需要不斷嘗試，費德認為谷歌最適合在這個領(lǐng)域大顯身手。“谷歌樂于嘗試，找出有用的東西，”費德說，“谷歌比其他任何對手都更適合找到這條界線。”

費德指出，隱私問題的重要性也許并不像研究表明的那樣迫切。“對于人們究竟愿意分享什么，大家還有很多困惑。”他解釋說，“如果你在一份調(diào)查中詢問這個問題，人們總會給出政治正確的回答，那就是他們不想分享。但實際上，即便他們嘴上這么說，往往仍然愿意主動泄露數(shù)據(jù)。”

更加個性化的服務(wù)，還可以為其他人進入市場打開通道。“我認為，F(xiàn)acebook當初進駐安卓系統(tǒng)的時候，之所以能夠獲得支持，只不過是因為當時人們對Facebook非常著迷，”費德說，“現(xiàn)在沒人記得它了。微軟也是一樣的，他們當初掌握文件管理優(yōu)勢。如果這兩個都不能解決這個問題，我無法想象還有誰能做到。”

第3篇

 

引言

 

如今，我國互聯(lián)網(wǎng)進入一個嶄新的發(fā)展階段，網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)集約共享，應(yīng)用創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，跨界融合范圍持續(xù)擴大。在此背景下，企業(yè)發(fā)展要與社會發(fā)展相適應(yīng)，就要加深互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)，對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行變革，使組織變得敏捷、高效，從而使企業(yè)在變化莫測的市場競爭中立于不敗之地。

 

一、問題提出——傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)阻礙企業(yè)發(fā)展

 

傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是自上而下、垂直高聳的金字塔式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)下，縱向管理層級間等級明確，橫向職能部門間界限清晰，形成了分工精細的職能層級式組織。金字塔式結(jié)構(gòu)是被許多企業(yè)所采用。

 

然而在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了重大的變化。市場變化莫測，信息流巨大，商業(yè)流加速，機遇轉(zhuǎn)瞬即逝。企業(yè)的活動量顯著增加，活動范圍明顯擴大。

 

金字塔式結(jié)構(gòu)下，復(fù)雜的中間管理層阻礙信息的有效傳遞，降低企業(yè)的決策質(zhì)量。精細的分工和森嚴的等級制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。這些變化使得傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)顯得笨重而缺乏靈活性，難以滿足新形勢下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。

 

華為公司是進行組織結(jié)構(gòu)改革的成功范例之一。1998年起，為提高企業(yè)整體素質(zhì)，華為學(xué)習IBM、Hay Group等美國公司的結(jié)構(gòu)模式，改造自身業(yè)務(wù)流程，整合組織結(jié)構(gòu)，由直線職能型組織向流程型組織轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)型后，華為形成了流程固化，人員云化的模式。如今，華為仍不斷在內(nèi)部推進管理和組織變革，以提高效率，激活組織。2015年，華為實現(xiàn)銷售收入608億美元，同比增長37%，凈利潤57億美元，同比增長33%，成功躋身全球主流通信設(shè)備提供商之列。

 

互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，只有對傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)進行改革，才能使企業(yè)適應(yīng)新形勢，滿足持續(xù)發(fā)展的需要。

 

二、理論分析

 

作為古典管理理論的代表人物，韋伯、法約爾等管理組織專家提出了建立企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的一些原則，這些原則適合于相對穩(wěn)定的外界環(huán)境。其中，韋伯提出的科層制是較為典型的金字塔式結(jié)構(gòu)。按照通行解釋，它是一種權(quán)力依職能和職位進行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式。

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，外部環(huán)境和用戶需求變化多端，信息流巨大，應(yīng)用于穩(wěn)定外界環(huán)境下的傳統(tǒng)金字塔型結(jié)構(gòu)弊大于利。

 

權(quán)變理論是20世紀60年代末70年代初在經(jīng)驗主義學(xué)派基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理理論。“權(quán)變”即權(quán)宜應(yīng)變。該理論認為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。根據(jù)權(quán)變理論，組織是一個進行“有機”管理的開放式系統(tǒng)，滿足和平衡內(nèi)部需要并適應(yīng)環(huán)境狀況。企業(yè)在多變的環(huán)境中運營，就需要專業(yè)團隊在新領(lǐng)域中深耕，掌握市場現(xiàn)狀、挖掘需求、開發(fā)全新且適用的服務(wù)。此時，缺乏靈活性的綜合業(yè)務(wù)部門發(fā)展受阻，于是企業(yè)進行重組，增加子系統(tǒng)，分散職能，以適應(yīng)新環(huán)境。

 

在多變的環(huán)境下，企業(yè)需要收集、整合、分析各類信息和數(shù)據(jù)，根據(jù)內(nèi)外部實際情況對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，以更靈活的結(jié)構(gòu)和體制適應(yīng)環(huán)境，立足市場。

 

三、問題分析

 

金字塔型組織結(jié)構(gòu)會給企業(yè)帶來桎梏：對內(nèi)，人員之間信息交流不暢，無法培養(yǎng)全面的人才;對外，企業(yè)無法真正連接用戶。

 

(一)信息交流不暢

 

當企業(yè)內(nèi)某一層級的管理人員需要根據(jù)自身判斷做出決策時，可能加入其主觀意念。由于每個人知識結(jié)構(gòu)、性格特征、價值觀念等的差別，其傳遞的信息可能與原始信息有差異。這種信息不對稱會干擾決策者的正確判斷，影響執(zhí)行者的行動效果，給企業(yè)經(jīng)營帶來想象不到的后果。

 

在傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)下，企業(yè)會出現(xiàn)管理層級長、決策流程慢的現(xiàn)象。上下級之間、部門之間缺乏及時的溝通，導(dǎo)致各層級間信息傳遞不暢，市場進展緩慢。

 

傳統(tǒng)金字塔式組織結(jié)構(gòu)下的信息交流不暢是企業(yè)決策失誤的重要原因。

 

(二)無法培養(yǎng)綜合人才

 

由于各層級員工的工作范圍僅限制在自己的領(lǐng)域，員工對企業(yè)其他部門的業(yè)務(wù)狀況以及企業(yè)文化缺乏具體的認識，技能單一，適應(yīng)性差，整合能力差，缺乏全面的視角，因此他們很難成為綜合人才。同時，過細的專業(yè)分工會使員工專注于個別作業(yè)的效率提升，而忽視整個組織的使命。

 

(三)無法真正連接用戶、適應(yīng)外界環(huán)境

 

互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)流加速，市場環(huán)境和用戶需求瞬息萬變。企業(yè)的任何市場行為都需要以用戶為導(dǎo)向，這要求企業(yè)具有快速應(yīng)對市場的能力。

 

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中，高層權(quán)威決定企業(yè)方向，由于受人類自身知識的局限性，我們不能確定高層做出的決策在多大程度上能真實反映市場狀況。同時，信息是鏈條式逐級傳遞的，若市場信息的傳達速度無法與其變化速度匹配，企業(yè)則不能滿足顧客實際需要。

 

一個中心化的決策機制很難對接多層次、多角度的市場需求，企業(yè)無法真正連接用戶，適應(yīng)外界環(huán)境。

 

四、解決方案——企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要適應(yīng)多變的市場，就要對組織結(jié)構(gòu)進行變革，讓每個部門小巧且靈活，使組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化。扁平化組織具有明顯的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的信息資源能被充分有效地利用，從而運行成本降低，運行效率提高。

 

(一)什么是扁平化

 

扁平化組織結(jié)構(gòu)不同于企業(yè)傳統(tǒng)的金字塔式結(jié)構(gòu)，是一種緊湊的橫向扁平狀組織結(jié)構(gòu)。通過減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，使組織變得靈活敏捷，富有柔性和創(chuàng)造性。扁平化組織強調(diào)管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權(quán)，企業(yè)能對內(nèi)外部環(huán)境的變化及時做出調(diào)整。扁平化組織形式主要有矩陣制、團隊型組織、網(wǎng)絡(luò)型組織等。

 

(二)扁平化組織的特點

 

1.以工作流程為中心構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，職能部門的職責隨之逐漸淡化。公司的組織結(jié)構(gòu)圍繞有明確目標的核心工作流程建立，而再造的工作流程以用戶需求為中心，大大提高了企業(yè)對市場和顧客的反應(yīng)速度及滿足市場與用戶需要的能力。業(yè)務(wù)流程的再造是實行扁平化管理的關(guān)鍵。

 

2.縱向管理層次簡化。組織扁平化要求企業(yè)簡化繁瑣的管理層次，削減中層管理者，實現(xiàn)簡潔的權(quán)責利關(guān)系，使企業(yè)指揮鏈最短，提高組織的運行效率。

 

3.管理幅度擴大。扁平組織結(jié)構(gòu)擴大管理幅度意味著每一層級的管理動作大幅縮減，企業(yè)將部分決策下放，以團隊作為基本的工作單位，自主做出決策，匹配相應(yīng)的權(quán)責利，讓各工作單位充分發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造力。

 

4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。企業(yè)內(nèi)部之間、企業(yè)與企業(yè)之間通過使用電子郵件、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進行溝通，信息傳遞不易失真，大大提高管理效率。組織能更快地對信息做出反應(yīng)，實現(xiàn)真正的動態(tài)管理。

 

(三)研究背景

 

南京大學(xué)的吳清、謝正義進行了“互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)影響研究”，研究的自變量為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的應(yīng)用深度，因變量為企業(yè)組織層級變化。研究中，控制對因變量有影響的其他變量分別為應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的時間、企業(yè)規(guī)模、公司全球化程度、公司整體業(yè)績以及公司網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)營運層績效的結(jié)果。研究結(jié)果顯示，企業(yè)網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)應(yīng)用深度與層級降低顯著正相關(guān)。說明隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)加深了對信息技術(shù)應(yīng)用，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化，所有權(quán)單元分散化。

 

(四)案例分析

 

1.美國花旗銀行

 

美國花旗銀行采取矩陣式管理結(jié)構(gòu)，其構(gòu)成如下：總裁直接向董事會負責，總裁之下是執(zhí)行副總裁及決策支持系統(tǒng)。執(zhí)行副總裁下設(shè)若干區(qū)域高級副總裁，分別負責各區(qū)域分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)營銷與管理。區(qū)域高級副總裁之下按照產(chǎn)品線設(shè)若干職能部門。管理層建立管理信息系統(tǒng)和全行業(yè)評價考核系統(tǒng)，實行目標管理。

 

花旗銀行實行矩陣化結(jié)構(gòu)管理模式，達到了集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合。從管理體系上，總行通過業(yè)務(wù)部門的總部對分行實行分權(quán)型管理，分行基本上實行獨立核算，管理層次扁平化。西方銀行普遍實行總行為統(tǒng)一法人的組織形式。總行對下屬分行授權(quán)管理，分行作為經(jīng)營中心行使授權(quán)范圍內(nèi)的經(jīng)營管理權(quán)。這種組織結(jié)構(gòu)能保證資源的優(yōu)化配置，提高各分行的經(jīng)營效率，進而實現(xiàn)整體利益最大化。

 

2.國家電網(wǎng)公司

 

國家電網(wǎng)公司自成立之日起，就與下屬企業(yè)間建立母子公司體制。由于歷史原因，公司存在管理層級多、管理鏈條長、核心業(yè)務(wù)管理不專業(yè)等問題，阻礙了其科學(xué)發(fā)展。因此公司迫切需要改革管理體制，加強集約化管理，實行集團管控，以破除管理體制的障礙。

 

2006年國家電網(wǎng)公司確定了“轉(zhuǎn)變電網(wǎng)發(fā)展方式和公司發(fā)展方式”的戰(zhàn)略途徑;2007年提出全面推進“集團化、集約化、精益化、標準化”建設(shè)的工作要求;2009年提出建設(shè)“人、財、物”集約化管理(三集)體系;2010年提出建設(shè)“大規(guī)劃、大建設(shè)、大檢修、大運行、大營銷”(五大)體系。

 

國家電網(wǎng)公司的“三集五大”體系建設(shè)以集約化、扁平化為主要變革方向，加強人、財、物要素資源管理的系統(tǒng)性和統(tǒng)一性，圍繞電網(wǎng)“五大”業(yè)務(wù)對業(yè)務(wù)流程進行再造，改革組織結(jié)構(gòu)，實施扁平化管理。改革之后，國家電網(wǎng)公司的價值創(chuàng)造能力提升，核心競爭優(yōu)勢增強。國家電網(wǎng)公司的這次變革帶來了很多積極的變化，主要表現(xiàn)在如下三方面：(1)提高了企業(yè)的管理水平;(2)提高了企業(yè)快速適應(yīng)環(huán)境的能力;(3)幫助企業(yè)節(jié)約了成本，提高了贏利水平。

 

(五)企業(yè)如何實施組織架構(gòu)扁平化

 

扁平化組織結(jié)構(gòu)的有效運行需要較高的人員能力和強大的信息系統(tǒng)作為支撐，讓業(yè)務(wù)流程最短化。企業(yè)實施組織架構(gòu)扁平化，應(yīng)對以下幾個層面進行調(diào)整：

 

1.以用戶需求為中心進行業(yè)務(wù)流程再造

 

互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，用戶需求呈現(xiàn)出個性化特征。根據(jù)美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出BPR理論，企業(yè)必須充分掌握客戶信息，準確把握客戶需求，在了解客戶價值驅(qū)動因素的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)的各項活動是否具有價值，并進一步判斷各項價值活動給企業(yè)所帶來的利潤。企業(yè)應(yīng)以改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標，進行業(yè)務(wù)流程再造，快速響應(yīng)用戶的個性化需要，提高滿意度，才能建立長久的競爭優(yōu)勢。

 

2.職能下移和授權(quán)

 

企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)由領(lǐng)導(dǎo)層級對下屬層級的授權(quán)。比如，人力資源工作、物流倉儲工作、計劃調(diào)度工作、財務(wù)工作等，都能下放到事業(yè)部和分子公司。這樣，企業(yè)能減少管理層級，增加管理幅度，極大簡化流程，提高工作質(zhì)量和效率。

 

企業(yè)進行授權(quán)時應(yīng)遵循的基本原則有：重要性原則、適度原則、權(quán)責一致原則、級差授權(quán)原則。因此，一些由企業(yè)高層統(tǒng)一管理可提高效率或安全性的職能等可以留在高層或上移至高層管控。

 

3.淡化部門職能，實行團隊式管理

 

建立金字塔式結(jié)構(gòu)的依據(jù)和基礎(chǔ)是部門職能，其重點是部門分工和各部門的工作效率;建立扁平化結(jié)構(gòu)的依據(jù)和基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)流程，其重點是連續(xù)性的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)性的組織，部門職能的界限更加模糊。扁平化組織通過團隊式管理，能各類知識、信息進行整合、分析、利用，從而直面市場和用戶，創(chuàng)造更大價值。

 

4.跨越部門界限建立機構(gòu)

 

在企業(yè)中圍繞業(yè)務(wù)流程建立機構(gòu)，打破傳統(tǒng)的部門界限，使它們朝著互相滲透、一體化的方向發(fā)展。信息、資源、觀念、思維隨著流程的進行在部門之間流動，克服部門本位主義，使橫向部門之間內(nèi)部整合，從而有效實現(xiàn)跨部門協(xié)作。

 

5.建立學(xué)習型組織

 

美國學(xué)者彼得.圣吉在《第五項修煉》一書中提出學(xué)習型組織管理觀念。面對劇烈變化的外在環(huán)境，組織應(yīng)力求精簡、扁平化、終生學(xué)習、彈性應(yīng)對、不斷進行自我組織再造，以維持競爭力。

 

扁平化組織的管理層級減少、組織幅度增加，給予成員更充分的授權(quán)。這種決策中心的下移，要求大部分組織成員在面對市場時具有快速決策和高效執(zhí)行的能力，對成員的個人素養(yǎng)提出了更高的要求。因此要達到扁平化組織的工作效能，需要員工具備強大的學(xué)習能力，實現(xiàn)員工知識更新和保持企業(yè)創(chuàng)新能力，使組織績效得到提高。

 

6.實施信息化建設(shè)

 

組織結(jié)構(gòu)扁平化意味著人員管理幅度擴大，信息傳遞加速，企業(yè)會不斷涌現(xiàn)出新的管理需求。為滿足這些需求，為扁平化變革提供技術(shù)基礎(chǔ)支撐，企業(yè)需要注重計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用。實施信息化建設(shè)，實現(xiàn)信息和知識的充分共享，使員工能突破辦公場所等的限制，讓辦公和管理觸手可及，加快企業(yè)的反應(yīng)速度和運作效率。

 

五、結(jié)論

 

在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶需求快速變化。同時，以互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的信息技術(shù)革命使得組織面臨的環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。為適應(yīng)這些變化，企業(yè)就要組織結(jié)構(gòu)進行扁平化變革，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而在變化莫測的市場競爭中立于不敗之地。正如德魯克所預(yù)測的：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結(jié)構(gòu)，而會逐步向扁平化組織結(jié)構(gòu)演進。”