前言：我們精心挑選了數篇優質民營醫院的市場發展前景文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

論文摘要：以SWOT分析法為基礎，針對決定民營醫院發展戰略的各因素，運用7Ps營銷組合模式分析，結果認為民營醫院需對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善等7個方面進行組合，擴展營銷渠道，提高民營醫院的影響力，從而在競爭日益激烈的醫療市場中占有一定的市場份額。

民營醫院，作為我國改革開放和醫療衛生體制改革而產生的新型醫療經濟實體，至今已經歷了20多年的發展軌跡。其興起和發展，給醫療市場帶來了競爭。隨著民營醫院自身的不斷發展，以及“洋醫院”和公立醫院的雙面夾擊，面對愈演愈烈的醫療市場競爭，在醫療需求總體平穩的情況下，民營醫院如何更好更多地獲取醫療市場這塊“蛋糕”，提高市場占有，許多醫院管理者已經逐漸意識到了營銷的重要性。民營醫院要直面營銷，首先就要樹立營銷理念，認清自身優勢和劣勢，面臨的機遇和挑戰，選擇合適和有效的營銷策略，不斷提高核心競爭力，推動自身發展。

目前，學術界對民營醫院的定義還有一定的爭議，據《關于城鎮醫療機構分類管理的實施意見》規定，可將民營醫院劃分為營利性和非營利性兩類。本文所指的民營醫院是指由企業、社會團體和其他社會組織以及公民個人利用非國有資產創辦的營利性醫療機構，對非營利性民營醫院由于其不以營利為目的，暫不作為研究對象。

1、資料與方法

通過查閱大量文獻資料，了解民營醫院的生存現狀以及醫院營銷情況，并采用SWOT分析法對民營醫院的優勢、劣勢、面臨的機遇和挑戰進行分析，綜合運用7Ps營銷組合模式，對醫療服務產品、醫療服務價格、市場定位、醫院形象樹立、衛生服務人員培養、醫療環境構建、服務過程完善這7個方面進行組合。同時，還訪問了3家民營醫院的個別高層管理人員，探索適合民營醫院的服務營銷策略，尋找正確的定位。

2、結果

2.1民營醫院目標

民營醫院出資人參照《公司法》的原則組建醫院，實行董事會領導下的院長負責制。作為企業，其基本任務就在于通過提供醫療服務來獲得收益。然而，醫院作為特殊的服務業，承擔著保障人民健康的職責，除了以營利為目的，也應該注重增加其社會公益性。這兩重身份，使得民營醫院在經營過程中不能完全照搬企業的模式。同時，基于這兩種不同的目的，在營銷方面民營醫院也應有其獨特的戰略，從而在競爭中保持優勢。

2.2決定民營醫院發展戰略的因素分析

安德魯斯及以他為代表的設計學派有一句相當有影響的名言:“企業戰略是使組織自身的條件與所處環境的機會相適應”。在民營醫院制定營銷戰略的過程中，同樣的也需要使醫院的戰略計劃既要反映外部環境要求，又要適合醫院的內部條件。通過運用SWOT分析法，我們全面地分析了民營醫院內部的優勢與劣勢、外部的機會與威脅。

2.2.1優勢(strengths)。民營醫院產權或為獨資或為合資或為股份制形式，有著清晰的產權和法人結構。醫院所有者按照市場規律和私企管理的那套利益最大化模式去建院、去管理。因此，他們的機構設置更精煉，結構更合理，人員少，效率高，有效地防止了機構重疊、相互推諉、辦事拖拉的現象。

在經營方式上，與公立醫院相比，民營醫院受行政干預較少，更加關注市場，能夠緊緊圍繞社會和患者需要，調整自己的戰略方向和服務形式。此外，醫院可根據實際服務成本和市場供求情況自主定價，特別是一些高薪醫療技術和特需服務方面，更容易獲得市場競爭的主動權。

民營醫院的優勢尤其體現在服務上，公立醫院“三長一短”(即掛號排隊長，診療等候長，付費時間長，看病時間短)的現象在民營醫院沒有了，取而代之的是人性化、個性化服務。導醫為患者提供全程就診服務，賓館式的服務待遇讓看病成為一種享受，這種溫馨服務使民營醫院先人一招。

2.2.2劣勢(weaknesses)。大多數民營醫院在起始階段投人很大，醫院投資者急切盼望提高社會知名度、盡快收回投資成本擴大業務范圍等。然而，醫院由于其高技術和高風險性，需要長期的投人才能得到回報。特別是辦院初期，醫療收人的節余，既要付息還貸，又要設法再投人，改善醫療條件，根本無資金回報，在當前激烈的醫療市場競爭中處于不利地位。有的民營醫院為了回收成本甚至進行所謂的資本動作，片面追求經濟效益、夸大醫療效果、甚至蓄意編造醫療廣告、精心包裝偽專家坑害患者，損毀了民營醫院的聲譽，并使得那些誠信守法的民營醫院也深受其累，造成了整個民營醫療行業的誠信危機。

為了盡快取得經濟回報，多數民營醫院對人才重使用，輕培訓。對周期較長的人才培訓更缺乏積極性，多采取聘請公立醫院離退休的高職稱人員作為專家隊伍，招聘剛畢業學生作為基礎人員。年輕的剛畢業的多，退休返聘的多，形成民營醫院衛技人員隊伍“兩頭大、中間小”的現象。民營醫院難以留住真正的骨干人才成了不爭的事實，公立醫院集中了高水平的專業人員和技術，這是民營醫院在短期內望塵莫及的。

與公立醫院相比，民營醫院除了不能享受政府財政補貼，還需像工商企業一樣要交納5.5%的營業稅和33%企業所得稅，再加上教育費附加等，各種稅費通常占到民營醫院收人的8%左右。再加上根據相關政策規定，民營營利性醫院不能納人醫保定點范圍，失去了醫保這一塊大蛋糕，民營醫院的經濟負擔更加凸顯。盡管有著良好的發展前景，但民營醫院與公立醫院的競爭并不是站在同一起跑線上，尤其是稅收政策已成為制約民營醫院發展壯大的主要瓶頸。

2.2.3機遇(opportunities)。最近，我國11個部委已經聯合下發了《關于加快發展城市社區衛生服務的意見》，提出廣泛動員全社會力量，“開門”辦社區，鼓勵社會力量包括民營醫院參與社區衛生服務建設。在醫保問題上，衛生行政部門漸漸向民營醫院敞開了醫保體制的大門，近期，上海市醫保局就向兩家民辦營利性醫療機構試行醫保購買醫療服務，政策的開放使民營醫院看到了希望。

我國醫療消費需求的上升趨勢將保持較長時間，市場需求將越來越大。同時群眾不僅需要高水平的醫療技術，還需要人性化高質量的服務，這對以服務和經營見長的民營醫院也帶來了較大的發展機遇。民營醫院的管理者已逐漸意識到在醫療市場和產業日趨完善，消費者參與和體驗逐漸深人，消費行為日趨理性，營銷成為醫院保持自身優勢的重要一環。

2.2.4威脅(threats)。隨著衛生體制改革的不斷深化，各公立醫院為謀求生存與長遠發展正在采取各種措施減員增效，進行大刀闊斧的改革與重組，對民營醫院產生的沖擊力不可低估。國外資本的進人，無異于又在日趨激烈的競爭中加上了“催化劑”，使民營醫院的發展變得更加嚴峻。民營醫院的營利性屬性，使患者認為民營醫院就是以營利為目的，只講經濟效益，不講社會效益。

由于醫院市場管理的不健全，一些游醫甚至非醫務人員混入醫療隊伍，擾亂了正常的醫療秩序，使得醫療事故頻繁發生，損害了民營醫院在患者中的形象。人們容易對民營醫院產生不正規、設備落后、人員素質低下、服務范圍有限、易發生醫療事故的總體印象。這些誤區將導致社會對民營醫院看法缺乏客觀性和公正性，阻礙著民營醫院的正常發展。

2.3民營醫院的營銷目標和營銷組合

2.3.1民營醫院營銷目標。民營醫院通過營銷，不僅在于通過服務本身吸引一定量的患者保證收益，同時也要注重醫療環境、市場定位、服務流程等各方面的整體效用，從而樹立起品牌形象滿足醫院長期發展的需求，使民營醫院在激烈的競爭環境中保持優勢地位。

2.3.2民營醫院營銷組合。麥卡錫(McCarthy)在1964年提出的4Ps營銷組合(產品、價格、促銷及銷售渠道)一直以來被學術界與營銷人員廣泛使用，營銷學家布姆斯(Booms)和華納(Bina)根據服務業自身特點，又加人人員、服務環境及過程三項元素組成了7PS營銷組合。醫療服務雖然是一種特殊的服務業，病人在就醫過程中也同樣關注醫療服務產品、價格、醫療環境等等，7PS營銷組合基本涵蓋了病人選擇醫院考慮的一些主要因素。

(2)產品(product)。對民營醫院而言，醫療服務本身就是“產品”。這一“產品”涵蓋了以醫療設備、醫療技術為主的“硬產品”和就醫環境、服務態度、醫療管理等“軟產品”。視不同情況兩者應協調強化，策略性運作。質量是產品的生命，如果沒有過硬的技術和優質的服務，就不會贏得永久性的“顧客”。醫院可以通過宣傳高超的醫療技術、溫馨的護理服務、透明合理的醫療價格吸引病人就診。在對“產品”的營銷中，除了鞏固基本醫療服務外，還應注重醫療服務產品的向前拓展和向后延伸，向前拓展可以開拓健康體檢、個人保健和健康咨詢等，向后延伸可以對出院的病人及慢性病人進行隨訪治療，開設家庭病床等。同時堅持“以病人為中心”的服務理念，在提供治療疾病的服務的同時，也提供心理的、精神的、文化的服務，全面滿足病人的各種需求(如圖2)。

(2)價格(price)。現階段，民營醫院的醫療服務總體水平與公立醫院相比較低，同等服務的診療費用又普遍較高，再加上不能用醫保支付，對患者來說缺乏一定的吸引力。民營醫院應該把握人們對衛生服務的選擇重質量，而輕價格的特殊心態，利用自主定價的優勢，根據醫療成本和市場需求來定價。在與競爭者保持同價時不能占有市場優勢的條件下，選擇低價避免競爭和優質高價戰略(如圖3)。一方面，主動放低價格，參與社會公益性事業，通過免費體檢，減免掛號費，面對流動人口，非醫保人口的平價醫院等措施吸引普通消費者;另一方面，以優質醫療服務質量為支撐創建高級特需服務，面對高收入人群提供個性化服務的貴族醫院，滿足高層次就醫者的需求。通過這種價格上的差別化經營可以縮小目標人群，建立固定的患者群，以此降低運營的成本，提高投資效果。

(3)渠道(place)。對于醫療市場來講，一個很大的特點就是地域性，它不像其他商品一樣可以運輸到外地，通過大量的宣傳廣告來吸引消費者。因此，醫院只能通過自身橫向拓展和縱向協作兩方面入手，拓寬服務范圍來爭取更多的患者。成立客戶信息部，建立病人信息系統和檔案資料，開展電話掛號、預約等院前服務，借助電子網絡留住“老客戶”，吸引新患者。利用政府向民營醫院開放社區的有利條件，把醫院功能由單一醫療型向醫療、預防、保健、康復等綜合型轉變，開展家庭病床業務，提供全方位的健康監護及管理，成為居民健康的“守門人”。通過技術延伸或者項目合作，建立連鎖醫院，降低成本、提高競爭力，協同營銷、合力提供醫療服務，使醫療服務向區域外發展，從而擴大營銷渠道，做大規模。

(4)促銷(promotion)。為了滿足患者的需求，實現營銷目標，民營醫院不僅要提供優質的醫療服務、制定合理的價格，還需通過有效的促銷方式，將醫院的相關信息傳遞給消費者，激發他們購買衛生服務欲望。在我國公辦醫院強大的壓力以及民營醫院眾多的情況下，現在大多數民營醫院踏上了一條廣告的不歸之路，企圖利用多個媒體的整合與優化，通過廣告的高聲吃喝來達到市場量的陡然增加。但遺憾的是，廣告的可信度日趨減弱，甚至起到了一些負面作用，單純的通過廣告營銷已經不能吸引消費者。目前，中國的醫院還沒有走人全面的品牌營銷階段。民營醫院完全有機會重新搶跑。在奠定一定醫療實力的基礎上，構建醫療品牌，通過優質服務打造醫院形象，積極參加社會公益事業提高聲譽和口碑來吸引消費者。作為醫院整體識別系統和企業有形產品、服務滿足方式以及營銷傳播管理的綜合體，醫療品牌應貼近生活，形象鮮明，面對大眾，不僅吸引病人，也吸引人才，從而提高民營醫院在社會各方面的影響力。

(5)人員(people)。人才決定醫療水平和醫療質量的高低，民營醫院要想快速、健康地發展，人才工作十分重要。醫院不僅要根據自己的需要采取各種措施吸引優秀人才，還必須積極開展內部營銷，培養并留住已有的優秀人才。由于醫學專業的特殊性，醫生選擇醫院除了考慮待遇之外，還要考慮名譽、病源和個人學術、技術的發展等風險因素，民營醫院只有在這些方面提供了保障之后才可能吸引到優秀的人才。對于醫院員工，民營醫院的管理者應該運用企業管理的激勵理論，了解現有員工的心理需求和人格類型，正確地分析員工的工作動機，滿足員工的外在需求，注重員工的內在需求。將激勵與績效相結合，貫徹崗位責任制、實行按勞分配、提高員工對醫院的認同感和滿意度，從而增加其在工作中的積極性、主動性和創造性。

(6)服務環境(phpsicalevidence)。服務環境是產品不可或缺的一個部分，是顧客評估服務程度與質量的依據。醫院的服務環境，包括了就診環境、醫療設施、醫護人員形象等。因此，醫院應該根據自身經驗特色通過內部設施的改善，營造舒適、溫馨的就醫環境，做好醫務人員的資料宣傳，提供給患者更多的醫療信息，制定醫護人員的服務態度標準并嚴格執行，營造“以病人為中心”的氛圍，從環境人手，使患者提高對醫療服務質量的評價。

(7)過程。衛生服務不同于一般商品市場。它不生產“實物”，但生產“過程”，而且醫院出售的還是“痛苦過程”。因此從入院、掛號、就診、繳費、取藥直至患者離開，醫護人員需要對患者進行更多的指導，提供更多的治療信息，減少病人的“痛苦”。在患者就診過程中，建立嚴格的接待和服務制度，提供各種便民措施，提倡導醫微笑服務，減少患者奔波。病人走進醫院大門起，不僅能得到一系列的在診斷治療方面的優質服務、合理用藥、規范化收費，再加上溫馨的服務，會使患者在診療過程中心情舒暢，滿意度不斷增加，穩定了老病源，吸引了新病源，從而帶動醫院的整體增收。

第2篇

關鍵詞：民營醫院 發展 公立醫院改革 影響

隨著我國衛生改革的發展，民營醫院作為新生事物，適應了我國社會主義市場經濟體制的建立，在我國的衛生服務體系中起到了重要的作用。現階段，我國的公立醫院正處于產權制度改革的階段，今后，我國將運用市場機制來合理配置衛生資源，逐步形成醫療機構產權的多元化，衍生出更多的民營醫院。

一、我國民營醫院的發展趨勢

黨的十六關于非公有制經濟的發展，為我國的中外資本進入醫療市場提供了重要的保障。與許多發達國家相比，我國的年均醫療消費總額還有很大的發展空間。

（一）拓展領域

隨著我國市場經濟的快速發展，進一步拓展了我國民營醫院的空間。結合我國目前的醫療結構來說，民營醫院在口腔、老年病慢性護理、醫療美容、嬰幼兒保健等領域具有拓展服務領域的優勢。同時，隨著我國商業醫療保險的不斷發展與完善，促進了我國營利性非定點醫保單位消費群體的快速增加，為民營醫院在我國的衛生醫療行業的發展奠定了基礎。

（二）兩極分化日趨明顯

中國民營醫療機構協會調研發現，民營醫院正逐步的走向兩極分化。民營醫院資產在3000萬元以上的僅占全部民營醫院的7%，民營醫院的資產大多都集中在100～500萬元之內；年手術量主要集中在100～1000臺之內；5%的民營醫院的日門診量不超多100人次；民營醫院的床位基本在50～300張之內。但目前運營的民營醫院中，一級醫院和個人診所占據大部分比重，二級醫院是寥寥無幾，三級醫院也只有武漢亞洲心臟病醫院這一家。在今后的一段時間里，一些技術含量高、運營機制靈活、資金實力雄厚的民營醫院將會不斷的發展壯大自己的實力，而另一部分規模小、技術水平低的醫院最終會被淘汰。

（三）經營規模的不斷壯大

隨著我國衛生醫療體系的不斷完善，醫療衛生領域將吸引更多的民間投資，這就為我國民營醫院成為規模型創造了新的條件。現階段，民營醫院的發展經營模式更加靈活，經營理念日趨成熟，進入集團化階段，整體規模不斷的擴大，它們通過聯合經營實現風險分擔、資源共享的目的。未來幾年，將會連續不斷的出現實力強大的民營醫院的集團。

（四）加強會計核算

民營醫院會計核算是民營醫院發展的重要依據，是進行生產經營活動的出發點，會計核算的規范化程度直接影響民營醫院的市場競爭力。因此，為保證民營醫院的穩定快速發展，必須加強會計核算的規范化管理。加強固定資產和累計折舊的管理與核算，吸收民營醫院會計制度的成本核算等優勢，并最終實現選擇切合實際的民營醫院會計制度。

（五）財務實行整合分級管理，最終實現民營醫院集團化管理

引進資本成本和價值創造理念，對民營醫院內部的各種資源進行合理的分配、考核和控制，做到成本開支合理化，管理費用精細化，管好集團內人才的職工薪酬和福利，配合人事部門做好員工業務績效考核、管理，配合民營醫院文化建設做好福利資金的統籌規劃與使用計劃，加強資產管理，為單位積累必要的軟硬件資產進行持續的財務分析，提出資產配置意見；通過集團化的財務運作管理，有效提升民營醫院的價值創造力和可持續發展能力。

二、民營醫院對公立醫院的影響

（一）民營醫院不能忽略其公益性項目

我國衛生醫療體系的公益性決定了民營醫院的公益性，我國的民營醫院應把營利醫院作為補充，以非營利性為目的。由于，在民營醫院的產權形式上，我國與國外具有較大的差異，對非營利性民營醫院的公益性缺乏監管，沒有切斷醫院與出資者的利益關系。有學者指出，非營利性民營醫院的醫療費用要低于營利性民營醫院，而后者的調整死亡率要高于前者。

（二）對公立醫院經營模式的挑戰

我國的公立醫院屬于事業單位，仍存在機構冗雜，管理成本較高，人力成本也較高等問題。公立醫院的管理機構多實行事業單位的管理模式，與同等規模的民營醫院相比，管理成本明顯高于民營醫院。公立醫院需要承擔公益較多，結余率普遍低于民營醫院，對于改善員工的福利待遇和硬件設施的建設沒有足夠的資金，在經營管理上對公立醫院提出了嚴峻挑戰。

（三）對醫療人才市場的影響

由于大部分的民營醫院其資金比較雄厚，在開辦之初，其管理方式及理念比較先進，加上高薪的誘惑，能夠吸引大量的業內知名專家及學科帶頭人，這樣將給公立醫院的怎樣留住專業人才及團隊帶來巨大的挑戰。隨著醫療體系的改革，允許公立醫院的副高級工程師以上的職稱醫生到民營醫院，即副高級以上醫師能夠增加第二執業地點，這對于公立醫院拴心留人是個巨大的挑戰。

三、結束語

隨著民營醫院的不斷發展與完善，民營醫院終將占據我國醫療服務體系的重要位置，并最終推向市場集團化。民營醫院的發展使公立醫院的發展面臨巨大的挑戰，如人才的流動，經營模式等方面。這就需要公立醫院能夠有效地將危及轉換成動力，彌補自身的不足，適應社會市場經濟的需求。

參考文獻：

[1]，張文田.我國民營醫院現狀、存在問題及發展對策[J].衛生經濟研究，2004，32（2）：26-27

[2]陶月玉，王瑞平，張瑩瑩等.民營醫院發展的障礙和策略[J].中華現代醫院管理雜志，2004，26（2）：32-34

第3篇

在政策的推動下，社會資本大量涌入民營醫療市場，民營醫療機構數量大幅度增加，市場空前活躍。許多地方已打破了公立醫療機構一統天下的格局，醫療的大市場發生了很大變化。全國公私兩種體制的醫療機構比例也出現了較大改變。目前，中國公立與民營醫療機構之比是53%比47%，北京市公立與民營醫療機構之比是49.1%比50.9%。由此反映出民營醫療市場發展之迅猛，同時也看到了國家醫療衛生改革頂層設計的規劃導向力度和深度。總之，多元化辦醫的格局正在形成，民營醫療迎來了新的發展機遇。

2013年是民營醫療的發展年。2013年10月20日在武漢召開了全國民營醫院年會，有近900余家民營醫院參會，由此可以看出國家出臺的各項鼓勵和支持民營醫院發展的政策非常深入人心，產生了令人鼓舞的效果。

2014年業已到來。新的一年，民營醫療機構向何處去？這是擺在我們面前的重要議題。近兩年，中國民營醫院協會和北京民營醫院協會前往貴州、四川、河南等地進行調研、考察、交流，將各地情況綜合分析后得出一個結論：民營醫療的發展道路坎坷，困難重重，但是前景看好，即將迎來發展的春天！

筆者預測2014年民營醫療的發展將有一些新的突破，主要體現在以下12個方面：

1、國家及各級政府對民營醫療的鼓勵和支持力度還將加大。各級政府將繼續出臺配套性政策文件及可操作性的措施；地方和民營醫療機構所期盼的更具可操作性、導向性及指導性的意見也將逐步浮出水面；一些差異性政策也將有所調整。隨著這些問題的解決，民營醫療市場的發展將進入與公立醫療改革相適應的高速路。

2、民營醫療機構的數量將有序地增加。如今，在相關政策放開的同時，民營醫院的基本準入制度也更加規范。民營醫療機構必須做到入門前的自檢自驗與入門后的自我約束，并嚴格遵守法律法規和規章制度，為凈化民營醫療市場做好前期準備。

3、民營醫療機構的特色品牌優勢即將出現。由于民營醫院發展周期短，尚未具備與背景深厚且有政府財力強力支持的大型公立醫院進行競爭的實力。但是一些特色鮮明的、有專科優勢的、具有相當規模的專科醫院，已初露鋒芒。他們的服務能力和水平已趨近一些三級醫院的專科水平，并已受到政府的特別關注和患者的高度信任。新的一年，預計這些民營醫院將突破層次差別，提前突進國家和地方品牌的先進行列。

4、困擾民營醫療發展的人才、稅收、醫保、土地等四大瓶頸問題，將會從不同程度上，在各地區實現破解。破解這四大難題的阻力很大，絕非易事。以北京的醫保問題為例，其已對民營醫療機構閉門四年，我們相信在新的一年，在國家醫改的推動，以及廣大患者和民營醫療機構的強烈要求之下，政府主管部門和醫保部門不會因單方面的擔心和疑慮而永遠緊閉大門。

5、對民營醫療機構的監管方式將由單純格式化，向格式化加人性化轉變。以管論管是我們的常態化監管模式，想要加強服務的力度，需要在引導上下功夫，在警示警告上做文章，在懲罰上出重拳。這將是一場監管方式的改革，是穩定和維護民營醫療市場的重要突破口。如何幫助民營醫療機構由被動監管變為主動守法，把應付檢查變為高標準的自我約束，是監管部門和醫療機構管理者共同的責任和目標。

6、民營醫療機構與公立醫院的手拉手合作方式將有破冰之舉。如果能將公立醫院的規范化、標準化管理，與民營醫療機構的市場機制化管理有機結合，將會對中國的醫療改革有很大幫助。北京三環腫瘤醫院、北京桓興腫瘤醫院與中國醫學科學院腫瘤醫院合作的成功范例，已為我們提供了良好的借鑒經驗。我們相信這種合作將會大大地促進民營醫院的科學化、規范化、制度化管理。

7、民營醫療機構法人的治理觀念將實現長足進步。由于體制不同，很多民營醫療機構在人治與法治界限間厘之不清。老板的思路就是機構的思路，老板的社會門路就是機構的出路。這種傳統的理念，將隨著時展而淘汰。民營醫療機構不單是個人產業，更是關系到人民生命健康的衛生事業，現在許多老板的知識與理念都有了更新和提高，新一代民營醫療機構的管理者正在崛起，企業管理模式也將隨之改變。

8、民營醫療機構將由重技術、重效益，轉向重視企業文化建設。其中以一些擁有品牌優勢的民營醫療機構尤甚，他們正在向做大做強而努力奮斗。許多法人和管理者已經在研究同仁文化和協和文化，此正為良好開端。

9、民營醫療的行業自律和誠信的打造將有新起點。長期以來，民營醫療機構的誠信受到了很大挑戰，他們以主動優質服務見長，卻吸引不到廣大患者就近求醫，有些熱衷于打廣告、搞活動等過時手段來吸引患者。這其中不乏一些虛假廣告、過度包裝等問題，嚴重影響了民營醫療形象。對此，國家衛生計生委、中國醫院協會和各級政府主管部門，都在探索加強民營醫療的行業自律和打造誠信的辦法。

10、行業協會組織的作用，將受到前所未有的重視和加強。行業協會的職能作用是政府行為無法替代的。加強行業協會組織建設和自身建設，是社會賦予的歷史責任；規范引導行業自律，是協會的重要使命，義不容辭，不可取代。

11、加強民營醫療機構黨工團組織建設，將是推進民營醫療機構精神文明建設發展的創新點。事實證明，建立了黨工團組織的民營醫療機構，機構健全、功能齊全、內部機制活力增強、企業文化培育順暢、骨干隊伍穩定，企業發展有后勁。

12、民營醫療機構轉型發展將出現新熱點。集團及連鎖分支將有所發展擴大，社會資本托管、收購、兼并經營不好的公立醫療機構的計劃，已嶄露頭角。這無非是一種挑戰，因為此舉政策性太強，主動權不在社會資本和企業手中，而取決于政府。