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一、心理契約及其在人力資源管理中的應用

一般而言在企業管理中的心理契約主要包括：良好的工作環境和氛圍；組織的工作任務與員工的職業取向的吻合程度；工作及收入相對穩定帶來的安全感和歸宿感；企業的培訓與發展計劃；個人的能力和價值觀得到公司及同事的尊重和認同；提高薪酬和晉升職務的預期等待。在不同行業、企業，在企業發展的不同階段，企業心理契約的表現形式也會有一些不同。現代管理學認為，人是復雜的人，除了需要通過勞動付出獲得經濟回報養家糊口外，員工還有著復雜的需求。特別是90后的員工逐步成立職場的主力軍后，這樣的特點表現得更為明顯。阿吉里斯對心理契約的分析印證了馬斯洛的需求層次理論的合理性，現代人力資源管理中，對員工的管理不能過于簡單化的應用經濟杠桿，而需要充分考慮員工顯性和隱性、低層次和高層次等不同的需求，才能實現人力資源價值的最大化。

二、酒店心理契約管理的主要問題

1.酒店工作中的心理契約缺失

酒店是典型的服務業，屬于勞動密集型企業，一般而言，從業人員具有數量多、文化程度低、選擇性強等特點。在酒店的經營管理活動中，常常遇到這些問題：比如管理者低估下屬工作業績對酒店的重要性，下屬因工作成績不能夠得到及時充分的認可而受挫；酒店內部因管理不善出現人心浮動，管理層沒有足夠重視，問題因不能及時疏導而快速傳播，導致人員快速流失；管理者缺少對酒店基層工作的基礎，導致用人不當，優秀員工未得到有效的激勵，在酒店中不能得到應有的尊重和肯定喪失努力工作的動力；酒店的經營者過于注重硬件設施建沒，忽視軟服務的建設，不重視人力資本開發，將人力資源做為擺設……總體來看，這些問題都屬于心理契約缺失的典型癥結。隨著經濟和社會及酒店行業自身的發展，酒店員工與酒店的心理契約業也正在發生改變。一方面，員工希望企業能夠認可他們的勞動，給予他們合理的薪資報酬，同時還希望酒店能夠為其提供良好的福利與成長機會，希望與酒店共同成長；另一方面，由于競爭的需要，酒店對員工的要求和管理也在不斷加強，酒店期待員工不僅僅是努力工作和素質的提高，還要求員工學會認同企業的文化，希望員工的個人行為與企業的發展目標相吻合。在現實的管理實踐中，企業與員工心理契約不相容現象愈來愈成為普遍現象，員工主動或被動離職的事件益加頻繁，成為了影響酒店發展最大的難題之一。

2.由于心理契約缺失造成員工大量流失的困境

酒店員工大量流失會不可避免地將酒店帶入困境。首當其沖面臨的問題就是頻繁的招聘、培訓和離職要耗費掉酒店大量的人力、物力和財力，這些費用都將構成流失重置成本。其次，使用新聘員工替換已流失的員工，由于新人對酒店工作環境、操作流程，規章制度都需要一個熟悉過程，因而在工作中容易出錯，使得酒店的整體服務質量有所下降。再次，酒店員工流失也很容易對酒店的運營管理產生直接的負面影響，會不同程度地帶走銷售部、公關部掌握的客戶資源，因而致使酒店的經濟效益急剃下降。另外，因管理人員要經常面對新手，很難馬上全面熟悉和了解員工的性格、能力、素質等，自然會因工作分配不當和員工使用不當而導致工作績效下滑。與此同時，員工流動率高也會造成生產效率的損失，酒店員工不斷的離職，很容易導致人心渙散、士氣低落、隊伍不穩定等等。心理契約缺失成為酒店員工流失的最主要原因。

3.心理契約缺失致使酒店管理激勵作用削弱

在新經濟的社會里，企業的經濟活動都要圍繞最有利于挖掘人的潛力，讓人潛在的能力最大限度地發揮而進行。對于酒店而言，員工是否會對酒店的發展和經營目標有明確認識、對工作有高度的責任感和熱情、能否有效地工作，以及能否從工作中得到滿足感，在很大程度上取決于員工心理契約的實現程度。在員工的心理契約中，每個人的需要和動機都會有很大的差別，同一個人在不同的時期的需求也不一樣，如果員工心理契約缺失，酒店將很難調動起員工的積極性和主動性來，對員工采取激勵機制將會受到很大的削弱，進而導致酒店管理激勵機制的動力不足，從而嚴重影響企業的經營效益。人力資源管理在酒店管理中的作用日益突出，心理契約缺失正在給酒店管理帶來越來越多的麻煩和損失，不能解決好這一難題，就很難建設成知名的酒店品牌。昆明翠湖賓館有限公司探索出一些可供行業借鑒的經驗：翠湖賓館的心理契約管理遵循以職工為本，職工以發展為本，發展以創新為本，創新以競爭為本，競爭以市場為本。人力資源的管理必須以人為本，只有重視并研究酒店心理契約的管理，企業的發展才能蒸蒸日上。

三、翠湖賓館人力資源工作中的心理契約管理

1.承擔歷史責任得到民心

企業是以追求利潤最大化為目標的組織，但作為老國企的翠湖賓館，當時改革最大的困難卻只能是選擇什么路，選擇什么節奏來推進改革，是簡單的市場化，還是在堅持改革的同時擔負起歷史的責任。翠湖賓館審時度勢，選擇了后者，及時出臺了《翠湖賓館無固定期限合同工內部退養方案》和《翠湖賓館富余人員分流方案》。經過艱苦細致的思想工作，穩定了老職工情緒，消除了思想顧慮，76名老職工愉快地辦理了內退手續。對不符合內退條件的賓館職工，在尊重職工個人意愿的基礎上，賓館采取了靈活的分流措施對人員進行合理分流。上述兩項方案的實施，使翠湖賓館職工人數由610人減至280人，在安撫好老員工的基礎上，為優化企業人員結構，全面提升職工隊伍素質創造了寶貴的條件。得到退休員工的理解和在職職工的支持，得到民心，為下一步的深化改革奠定了堅實的基礎，成為心理契約成功應用的開山之作。更重要的是，翠湖賓館也由此奠定了一個負責任的企業的形象，員工相信企業，愿意與企業同甘苦共命運。

2.核心制度變革提升管理效率堅定改革信心

中國老國企的改革歷來阻力重重且風險很大，酒店業又是一個典型的服務行業，員工的工作態度對酒店工作質量、對客戶的滿意度至關重要。如何通過改革，激發員工的活力，如何通過改革樹立起服務的意識和品質觀念，對于國企的酒店改革更是具有很大的挑戰性。翠湖賓館的改革不是一個簡單的企業管理制度的改革，而是推進如何從計劃經濟順利過渡到市場經濟觀念的深刻的改革。管理層從改革企業勞動用工制度、管理干部任用制度和勞動分配制度入手，在全館推行以員工競聘上崗、干部競爭上崗，一崗一薪、崗變薪變及績效管理為主要內容的“三項制度”改革，徹底廢除了管理干部終身制，打破了企業在用工制度上的鐵飯碗和大鍋飯，建立了全員勞動合同制。“三項制度”改革的推行，使廣大職工看到了酒店未來發展的希望，重塑職工再創企業輝煌的信心，成為支撐企業長期發展的寶貴財富。翠賓通過推行重大制度的改革幫助員工重拾信心，積極支持改革和投身改革，翠賓管理層用制度釋放活力，讓更多優秀員工走上管理崗位，得到更多的尊重和理解，得到更多的物質回報和精神鼓勵。在改革之初，翠賓用勇氣和魄力幫助優秀的員工與企業形成了良好的心理契約，只要自己不斷的努力、學習和積累，在翠賓終將會得到施展才華的機會。

3.幫助員工明確目標提升發展后勁

許多酒店經營不成功都源于酒店管理層缺乏戰略遠見，沒有根據酒店發展的需要及時地制定出企業明確的目標和清晰的遠景規劃，導致企業很難形成自上而下地的達成共識的使命和目標，企業很難形成合力和向心力，容易導致部門和員工盲目的工作，人心渙散。99世博會期間，在昆明酒店行業處于白熾化的競爭，大家為爭奪客源進行降價促銷的時候，翠賓提出逆勢定位，堅持不降價，以超出本市同星級酒店平均房價100多元的價格開門迎客。此舉的成功將翠湖賓館定位為高端商務型酒店，著力服務于商務群體中的高端客戶，將翠賓建設成云南省高檔酒店的旗艦，成為云南最富有特色的商務酒店。為了實現這樣的目標和使命，在大多數酒店管理者依然推崇言傳身教的管理經驗推廣之時，翠賓就決定引入當時在全國酒店行業鮮有推廣的ISO9000質量管理體系，將企業的發展建立在科學管理的基礎上。翠賓的管理者用前瞻性的戰略眼光，在同行為了競爭無暇顧及企業戰略定位時，幫助企業、部門、員工在工作中找到明確的方向感，為優秀員工的發展設立了目標和希望，成功地建立了團隊的愿景，引領企業快速發展。翠賓通過建立科學有效的心理契約管理，通過設定明確的組織目標，并引導和幫助員工建立自己的目標，使之達成一致。如果說以上三個措施是翠湖賓館在改革之初，為了企業的穩定和未來的發展所奠定的基礎所做的努力的話，以下管理手段和措施則是翠賓為了企業未來的發展，積極學習國內外先進的管理理念和行業經驗，將心理契約管理更深入地應用到競爭更為激烈的酒店運營中的成功嘗試。

4.注重員工職業生涯的管理

將企業的人力資源管理與個人職業生涯目標聯系起來，使個人職業生涯目標與整個組織的職業管理程序協調一致，為酒店員工的發展創造一個良好的、高效率的工作環境。酒店員工追求的不僅僅是一種經濟利益，更重要的是將酒店作為自我發展的平臺，實現自我價值。維護好員工的心理契約就在于酒店對員工這種權利的尊重和支持。因此，翠賓在企業發展過程中堅持為每一個員工提供一個不斷成長的機會。酒店員工的職業生涯管理是一項系統工程，要求酒店的人力資源管理部門全面參與組織的戰略管理過程，充分考慮員工個體的興趣、能力的基礎上，為員工量身打造、制定開發和培訓方案，并確保員工的行為和態度能支持組織的戰略規劃。在翠賓的管理實踐中，管理層很重視與員工的溝通和引導，讓員工參與其發展計劃的商討制定，在企業中能夠找到一條滿意的職業發展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業發展中，推動組織的發展。

5.營造具有競爭力的酒店企業文化

從行業的發展規律來看，酒店行業的競爭在經歷了價格競爭、質量競爭和服務競爭之后，必將步入一個新的發展階段，即酒店文化的競爭。優質的酒店服務通常是能夠給予賓客精神需求和文化審美愉悅享受，是一個有特質文化品味的、有企業自身追求和信仰的酒店。翠賓文化最核心的本質就是要體現對員工的尊重。翠賓文化給員工以公平感，企業民主管理、崗位競爭上崗、干部競聘、全員績效考核、員工素質積分獎勵、年度評先評優等一律實行公開，使每位員工從心理上認同企業，公平享有平等機會；翠賓文化給員工以施展才能的機會，員工有多大的才能，就給員工搭建多大的舞臺，使員工“人盡其才”，增強了員工對企業的忠誠度；翠賓文化給員工以成就感，以凝聚員工才智為上，尊重每一位員工的價值，員工的每一項創新、每一個亮點服務、每一個金點子都能得到相應的榮譽，使員工找到企業的歸屬感；翠賓文化是給員工創造人際和諧的氛圍，了解民情、重視民意、關注民生、解決民憂，在社會統籌保險的基礎上，建立企業-工會-“愛心互助”基金三條民生保障線，使員工在人際和諧的企業大家庭氛圍中安居樂業、快樂成長。酒店的心理契約是企業文化的內化，文化影響著企業心理契約的內容和形成過程，決定了將要存在的心理契約類型。和諧的酒店文化可以對員工產生持久的、強勁的感召力和凝聚力，幫助員工產生對企業的自豪感和使命辦。翠賓管理層要求各級管理人員都要不斷強化其企業文化意識，以酒店的發展愿景將全體員工融合到一起，酒店企業文化為維護企業與員工滿意的心理契約創造了良好的環境。

6.酒店應建立科學合理的員工激勵機制

翠賓非常重視入職新員工的培訓，對于新進企業的新員工，人力資源部門充分應用心理契約管理，一是按照員工的潛質和志趣安排其工作崗位置；二是鼓勵和引導各級管理人員對員工適時、適當授權，并讓員工能從中獲得勝任感和成就感。在翠賓的人力資源管理實踐中，重視從員工個體的實際需要和愿望出發，讓員工親自參與方案制定，對激勵的內容進行評價并提出建議，讓他們自己遵守自己參與制定出的方案可以減少管理制度的阻力，有效提升方案的實施效果，使員工和酒店雙方的績效最大，實現共贏。

四、翠湖賓館心理契約管理實踐的啟示

翠湖賓館從具有悠久歷史和輝煌歷史業績的老國有企業，經歷市場經濟中的沒落舉步維艱，到國際知名酒店品牌接管的失敗，最后，通過深刻的改革、準確的市場定位及建立開拓進取的學習型團隊，重塑昔日的輝煌，這是非常值得總結和推廣的。通過對翠賓發展歷程的探討，有一條主線是始終不變的，那就是以人為本，高度重視員工在酒店發展中的作用。翠賓在酒店人力資源開發中，用開創性的新思維，在本土酒店管理中與員工共同構建起榮辱與共、相互信任、相互尊重、科學激勵、文化引領、共謀發展為基礎的心理契約，使員工的需求得到滿足，維護較高的員工滿意度，從而承諾對組織目標更具有責任感、忠誠感和使命感，使得雙方的社會交換在更高層次上得以實現。翠賓的管理實踐可以看出，心理契約在酒店人力資源工作中的良好應用，可以幫助企業渡過難關，可以幫助企業成功轉型，成為企業鑄造品牌的奠基石，至關重要，值得行業借鑒和推廣。

作者：李強呂萬青單位：昆明翠湖賓館有限公司