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一、沃爾瑪之所以成功的訣竅

1.完善的配送體系

沃爾瑪公司很早就意識到唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅是使公司可以大量進貨，而且通過要求供應商將商品集中送到配送中心，再由公司統一接收、檢驗、配貨、送貨，比讓供應商將商品分散送到各分店更經濟。沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說：“如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”沃爾瑪的配送中心一般設立在100多家連鎖店的中央位置，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心，這樣就可以讓一個配送中心滿足100多個附近周邊城市銷售網點的需求，而且運輸半徑相對較短，也比較均勻。

除了高效的配送中心，沃爾瑪還建立了自己的車隊進行貨物的配送。在整個物流過程中，沃爾瑪運輸部費用最高，這意味著，車隊節約的費用越多，整個供應鏈中節省的錢就越多，讓利給消費者的部分也就越多。因此沃爾瑪對運輸的管理很嚴格，每次運貨都把卡車裝得滿滿的。沃爾瑪還采用全球定位系統對車輛控制，在任何時候，調度中心都可以知道這些車輛在哪里，離商店有多遠，還需要多長時間才能運達。

2.高新技術的快速引進

沃爾瑪對技術的探索和認識在各零售連鎖企業中是最突出的。高新技術的快速引進，不僅極大地提高了沃爾瑪的工作效率，而且成了公司核心競爭力的一部分。

早在1977年沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓就花了幾億美元，安裝完成了沃爾瑪第一套真正的計算機網絡系統。從這時候起，改進就從未停止過。1983年，沃爾瑪采用了POS機，銷售始點數據系統的建立實現了各部門物流信息的同步共享；1985年建立了EDI，即電子數據交換系統，進行無紙化作業，所有信息全部在電腦上運作。1986年的時候它又建立了QR快速反應機制，主要功能是進行訂貨和付款通知業務，沃爾瑪公司還把零售店商品的進貨和庫存管理的職能轉移給供應商，由生產廠家對沃爾瑪公司的流通庫存進行管理和控制，即采用生產廠家管理的庫存方式(VMI)。到了1988年，沃爾瑪擁有了全國最大的私有衛星通訊網絡。此外，沃爾瑪在信用卡和條形碼設備使用上，也都走在了時代的前列。

在互聯網時代，為了順應數碼時代的需求，沃爾瑪應用數字化工具，導入了新經濟管理模式，從而獲得新的競爭能力。目前沃爾瑪的新型交互式網站仍在建設之中，據美國著名的經濟權威雜志《商業周刊》的網絡專家分析，這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個新商場，同時也使消費者網上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。

3.強大的產銷聯盟

一般的供應鏈中都是生產企業占據了主導地位，但是沃爾瑪的供應鏈管理創造性得建立了零售商主導的供應鏈模式。在生產商的品牌力量和零售商的渠道力量角逐中，沃爾瑪以事實證明了渠道為王的正確性。寶潔公司是最早加入這種合作關系的公司，所以，一般也把這種合作模式成為“寶潔—沃爾瑪模式”。沃爾瑪的低價政策在開始實行的時候受到了來自于寶潔公司的強烈抵制。他們因為有巨大的品牌力量，不同意沃爾瑪的低價要求。但最后沃爾瑪以拒絕銷售作為威脅，迫使對手妥協。現在，寶潔公司能夠通過網絡系統及時地了解到自己產品的銷售情況，甚至還成立了一個專門的部門負責和沃爾瑪聯系。同時，有寶潔營銷人員常駐在沃爾瑪的總部，負責隨時處理訂貨需求，在雙方結算中實現了ETF轉賬結算，避免了支票的時滯和錯誤。現在，沃爾瑪已經成為了寶潔最大的經銷商，而沃爾瑪通過這種方式節省了大量的費用并且提高了效率。

二、沃爾瑪的物流管理思想對我國零售業物流的發展有積極的借鑒作用

1.物流觀念急需轉變

觀念支配行動，物流觀念落后是零售業的物流發展滯后的根源性原因，我國零售業物流觀念的落后主要表現在以下幾個方面。

一是在物流高科技的應用上。現代化的物流設施在建設及應用方面存在著兩種極端的心態。有許多零售業者認為自己的物流活動運營的很好，而不必再向比較先進的物流設施、器具及技術耗費巨資。但若長遠考慮，對于商品種類及數量都很繁多龐大的零售業，早期的巨額投資卻能帶來運營一定時期后總費用的降低。另有一部分零售業者是新技術的熱衷者，往往不結合實際地生硬搬套。

二是在與供應商的關系上。許多零售業者持利益對立而不是利益與共、共同協作的心態。在利益方面，零售業者往往無休止地追求自己單方面利益的最大化，不注意與供應商結成伙伴關系，爭取“雙贏”。一方面，盡力壓低進價，一方面，向供應商索取名目繁多的包括進場費、促消費、廣告費等在內的通道費用，還拖延貨款，壓貨經營，占用供應商流通資金。在信息方面，許多零售業者把已掌握的信息作為自己的私有財產，不與供應商共享，使得供應商無法獲得零售商的庫存和銷售信息，結果商品成本提高，零售業的商品竟爭力也就降低了。

我國零售業在構造其物流系統時，一方面，要靈活，注意物流系統和零售業實際的配套建設；另一方面，要不斷吸收新的理論付諸于應用，加強與供應鏈上下兩端供應商和客戶的緊密關系。

2.基礎設施和設備有待加強

“土欲善其事，必先利其器”，只有具備必需的基礎設備和設施，才能在工作中做到事半功倍的效果。我國許多連鎖企業物流缺乏規范，各種編碼缺乏標準，配送中心內部基本上是手工輔以叉車和托盤作業，裝卸單元化程度低，托盤的利用僅限于企業內部，作業無電子掃描裝置。配送中心對半程序化問題的決策更是沒有建立，使連鎖企業MIS系統不完整，反過來又使配送功能低下。

3.針對未建立配送中心的零售企業的建議

對于已達到一定規模的連鎖企業可以考慮自建配送中心。配送中心與店鋪面積有一個相適應的比例關系，從世界連鎖業發展的實踐來看，一個便利連鎖公司，在擁有20個店，總面積達到4000平方米時，就可考慮建配送中心；一個超市連鎖公司，在擁有10個店，總面積達到5000平方米時，就有建立配送中心的必要。隨著零售業向連鎖方向發展，物流配送中心顯得越來越重要，配送中心是企業降低經營成本的重要源泉之一。

而一些中小型的超市公司往往在資金、設施和人才等方面遇到不少難題，開展配送業務問題較多，直接影響到企業的服務水平。隨著企業向專業本土方向的發展，連鎖經營要求的高效率、低成本的配送服務適合第三方物流服務的性質，部分連鎖企業引入第三方物流將會是較理想的選擇。