本站小編為你精心準備了高星級酒店轉型發展措施參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

摘要：

高星級酒店在經歷八項規定的浪潮后，盈利能力大不如前，許多甚至正在遭遇經營危機。而在社會各界（也包括旅游行業）都大談轉型發展的形勢下，轉型發展似乎也成為酒店擺脫困境的關鍵所在。高星級酒店管理者紛紛采取各種措施幫助酒店轉型發展，實現盈利。但是，酒店在實施過程中存在一些認識上的誤區，這些誤區會導致酒店在未來的經營管理中或許出現新的問題和危機，包括持續的平民化消費、多元化經營以及酒店聯盟。酒店應該對這些有一個更加清晰的認識和理性的分析，這樣才能幫助酒店在轉型發展的過程中少走彎路，實現自身的可持續化經營。

關鍵詞：

高星級酒店；轉型措施；誤區

酒店住宿行業是旅游業的重要支柱產業。在旅游業大談轉型升級的今天，作為酒店住宿業重要組成部分高星級酒店也面臨著自身的轉型升級。高星級酒店的地產增值，變現能力強等優點使它一度作為投資的熱點，各大國際品牌也紛紛扎堆進軍中國市場。高星級酒店在中國進入了擴張的高速期，但是自從八項規定之后政務接待的削減以及新的住宿業形態的出現都對高星級酒店造成了一定的沖擊，再加上酒店自身原來高速擴張后遺留下來的各種問題共同導致了行業收益不斷下滑，利潤大不如前，高星級酒店發展進入陣痛期。高星級酒店無法再通過原有的盈利模式進行經營，迫切需要通過各種措施實現轉型升級，應對當前面臨的瓶頸與挑戰。

一、高星級酒店普遍采用的應對措施

為了保證酒店的盈利，甚至只是持平狀態，酒店絞盡腦汁采取各種辦法和措施來應對當前的困境。除了傳統的成本控制，提升服務質量之外，還有以下一些高星級酒店在轉型探索過程中較多采用的應對措施。

（一）調整市場結構，走平民路線八項政策之后，沖擊最厲害的是以公務接待為主的高星級酒店的餐飲業，高端消費受到限制，高星級酒店開始把目光朝向大眾市場，向大眾消費服務的轉型中贏得發展成為業界共識。各家酒店紛紛開始重新進行市場定位，確定消費主體走平民化道路，酒店通過推出平價菜品，做工作套餐等活動迎合大眾市場滿足大眾消費水平，以寧波索菲特為例，午餐10人套餐的原價為3398元，折扣后的團購價不到原價的1/3；長沙老牌五星級酒店通程國際大酒店門口甚至擺出外賣攤賣包子。大量的酒店都通過降價的方式來爭取大眾市場，一時間酒店餐飲生意有所回升。

（二）戰略轉型，多元化經營分散風險當高星級酒店餐飲遭遇八項規定所帶來的寒冬時，其客房也面臨著來自分享經濟下新的住宿行業的挑戰。為了更好地發展，一些酒店打破傳統的僅提供食宿的功能、繼而開展多元化經營。酒店希望通過多元化戰略在一定程度上幫助酒店分散風險，并為酒店尋找新的贏利點。以寧波南苑集團為例，除了經營酒店之外，南苑集團還涉及食品健康行業，進出口貿易以及正在籌備的醫院，集團業務相當廣泛。而山東威海海悅建國酒店則針對客戶需要，推出了固定停車位出租，辦公區保潔業務以及客房長期出租業務，如針對新生兒客戶提供“月子包房”等，使客房和其他收入大幅度增加。

（三）酒店聯盟，抱團合作在線旅行商的強強聯合，酒店面領著更大的危機感。為了對抗在線旅行商，提高對自身價格的運作能力，創新分銷渠道，中高端酒店集團方紛紛抱團發展，各種酒店聯盟成立。早幾年，國內的一些精品酒店成立了中國精品酒店聯盟。今年，開元酒店集團聯手城市名人、華天、紐賓凱、曙光、粵海五大酒店集團在京發起成立酒店聯盟體。除此之外，海航酒店也攜手綠地、中興和泰、亞朵三大酒店集團成立中國未來酒店聯盟。這些酒店都希望通過酒店聯盟的形式把不同城市的同類同級別的酒店進行區域聯合、資源共享，以強強聯合之姿態，最終獲取實際意義上的客源并形成忠誠會員，提高入住率。

二、應對措施中的“誤區”

以上的這些措施都或多或少地幫助酒店改善了當前的困境，有些甚至取得了較大的成功。很多酒店的管理者因此將這些措施奉為解決酒店當前困境的法寶，并紛紛效仿。但是，這些措施的時效性和普適性還值得推敲，即這些措施是否能為酒店所長期采用，是長期的戰略措施還只是權宜之計？這些措施是否能夠為所有酒店提供借鑒與經驗，而具有推廣價值？

（一）平民路線可否持續前面的措施談到高星級酒店重新進行市場定位，將高端餐飲消費開始向大眾市場轉移，出現大量的平價菜或者各種團購優惠措施，大大迎合了平民市場的需求。做大眾市場一方面可以幫助酒店營銷賺人氣，另一方面在一定程度上的確幫助酒店彌補了之前公務消費削減后的一部分損失，但是這卻不是酒店在轉型升級過程中的長遠舉措。首先，菜式從高端變低端，收入下降，可運營成本是不變的，高租金加上人工高、水電費高、原材料成本高的沖擊使得酒店的盈利將處于保本點之下，面對這種形式，酒店大多數采用生存定價法的定價模式，這種模式在抵消變動成本后在一定程度上或許還可以補償酒店部分固定資產費用，但是長此以往必然導致酒店經營的不可持續。而且從大眾市場中賺來的人氣并不會帶動中高端消費的增長，歸根結底不符合高星級酒店的市場定位。其次，酒店如果采取成本控制的措施來減少虧損，但對成本的控制最終將影響高星級酒店服務和設施品質，品質的下降又將直接導致口碑的下降，品牌受到傷害，最終陷入惡性循環。所以，高星級酒店賣低價菜品時一定要慎量而為，檔次降下來容易，升回去太難。

（二）多元化經營能否分散風險在高星級酒店原來的經營業務受到外部沖擊后，許多酒店通過改變經營戰略，實施多元化經營來尋找盈利的新出路。酒店通過向包括養老、物業、社會餐廳承包管理、會展等方面的業態拓展，開發酒店的潛在價值。那么，多元化經營是否就是酒店轉型發展的一劑良方呢？事實上，酒店在采用多元化經營分散風險的同時又增加了風險。對于實施多元化戰略，大部分的企業的出發點是通過投資不同行業或者相關行業來分散經營風險，但是，當企業涉及到一個沒有競爭優勢的新領域時，反而可能會因為經營不善而帶來新的風險。酒店實施多元化戰略要想取得成功，自身必須有很強的資源和優勢保障。除此之外，就算降低了經營風險也并不意味著為公司創造新的價值，因為考慮到成本交易理論即隨著企業不斷進入新的行業和領域，企業的部門和層級也會隨之增加，容易產生出現信息不對稱和溝通障礙等問題，最終導致企業資源錯誤配置，企業的經營效益受到影響。因此，酒店在選擇多元化戰略時一定要謹慎為之，多元化經營并不一定就會成功。

（三）聯盟抱團是否能夠真正發揮作用隨著國際酒店聯盟概念的不斷普及，中國的酒店也紛紛效仿，除了上述談到的通過建立第三方公司的平臺型聯盟外，酒店聯盟還包括了品牌型的聯盟以及資本型聯盟。通過酒店聯盟的力量增強自身的話語權，提升酒店對于價格的控制權，這也是應對當前攜程、去哪兒等在線旅游企業的強強聯合的有力措施。但是，酒店的抱團聯盟還有很多值得商榷的地方。首先，對于那些高星級的單體酒店來說，參與聯盟的只是極少數，除了一些很有特色的精品酒店。而且這些聯盟不太為消費者所熟知。其次，酒店聯盟的商業模式遭受質疑，聯盟的利益機制如何平衡，如果按照商業化實體運作，追求商業利益最大化，則會走上OTA的老路。而如果酒店聯盟不追求商業利益，那么其發展的驅動力和團隊的獎勵機制都成為困擾其長期發展的問題。而且，在酒店集團的聯盟中，對于每個大的酒店集團而言，他們都有自己的直銷體系，他們也很難將最核心的資源投入一個松散聯盟，而如果聯盟獲得不了各品牌的優惠資源，實際上也很難成功。

三、對策分析

第一，從上述的分析中可以得出，高星級酒店做大眾消費市場只是權宜之計，并不能作為高星級酒店的長期發展策略。對于八項規定之前以公務市場為主的這些高星級酒店，需要重新進行市場調研與市場細分，找到可以承受中高端消費的非公務市場，然后針對這些合適的客源進行產品創新，開發有差異化的特色產品，包括比如婚宴，壽宴市場的私人訂制，與高端旅行團的組合銷售，或是通過營造酒店獨特的酒樓文化來挖掘散客中的中高端市場等等，雖然這些都要酒店重新花大量的時間精力去調研、去開發、去營銷，但是從長遠來看，酒店可以形成一個良性的，符合酒店定位市場消費結構，幫助酒店更好地發展。

第二，酒店在選擇多元化經營需要綜合考慮。因為多元化經營理論上可以幫助酒店分散風險，但實際上，涉足到一個之前不太熟悉的新的行業也存在很大的風險。所以，酒店需要綜合考慮各方面的風險，權衡利弊后再做出決策。相對于那些實施不同的多元化經營并且成功的酒店，從他們成功的背景條件來看，必定是結合自身擁有的競爭優勢或特殊資源，包括自身的區位優勢、酒店資產優勢（閑置物業）、人力資源優勢、品牌集團優勢等等進行綜合分析，尋找適合自身酒店發展的多元化戰略經營來取得成功。所以，不同的高星級酒店在選擇多元化經營時，一定要深入分析自身酒店的核心競爭力和即將進入行業的成功關鍵因素的匹配程度來決定要不要實現多元化經營以及選擇多元化經營的方向，切記不可盲目跟風，認為多元化經營一定能降低酒店經營風險，給酒店帶來盈利。酒店在轉型過程中要避免陷入多元化陷阱。

第三，酒店聯盟在中國還是一個比較新興的事物，處于發展的起步階段，各方面的機制、模式還不太成熟，并且現在還主要限于那些集團酒店。但是不可否認，酒店聯盟發展將會是未來酒店業發展的一大趨勢。國內的酒店聯盟在發展的過程中，要多借鑒國外成熟的酒店聯盟的相關經驗和模式，再結合自身的情況，開拓創新，平衡各方利益。對于單體高星級酒店來說，可以借鑒SLH，將有個性、有特色的精品單體酒店組成酒店聯盟，而且一定要做出名氣，讓消費者能夠熟知，這樣加入酒店聯盟才會增強單體酒店的實力。SLH品牌是一個全球最優秀精品獨立豪華酒店聯盟，它由各個單體酒店組成，恪守著“小但卻最好”的生存理念，保證顧客在任何一家SLH加盟酒店都能獲得始終如一的高品質體驗。當酒店成功加盟之后，將從SLH豐富的經驗以及與其他奢侈品牌和知名企業的合作關系中獲益，酒店的知名度和形象將迅速獲得提升。酒店在收入最大化的同時，還能保持自己的獨立地位。酒店聯盟的運作方式多種多樣，中國酒店在走酒店聯盟的道路時，最重要的是找到適合自身酒店的聯盟方式。

四、結論

在新形勢下，高星級酒店業面臨著一些沖擊與挑戰，很多酒店都迫切地希望采取一系列的見效快的措施來扭轉當前微利或者虧損的狀態，實現酒店的轉型升級。但是在酒店采取的很多應對措施中，有些還不太成熟，只能作為過渡時期采用的方法，酒店不能長期依賴。像酒店做大眾市場，能解決一時困境，終歸不是長久之計，若長期經營必將對酒店造成損害?；蛘哂械拇胧┰谝粋€具體的飯店中有成效，但不一定具有推廣價值。典型的就是多元化的戰略措施，在一個酒店中多元化經營成功照搬到其他酒店并不一定就會成功，酒店要想實施多元化戰略必須綜合考慮各方面風險以及自身的特殊資源和優勢保障。還有的措施還需要觀察其后續對酒店的影響來判斷是否有效。中國酒店之間的聯盟能否成功運營，為聯盟酒店帶來新的生機現在還有待觀察。而無論采取什么措施，酒店需要從自身的實際情況出發，結合客源市場，經營方式以及競爭優勢，做到有所為有所不為，避免陷入經營發展中的“誤區”。

參考文獻：

[1]姜勇，修國義.企業戰略轉型的本質及其影響因素分析[J].科技與管理，2007，(42)：51-53.

[2]薛有志，周杰，初旭.企業戰略轉型的概念框架：內涵路徑與模式[J].經濟管理，2012，(34)：39-47.

[3]魏鋒.公司治理視角下的多元化經營與公司績效[J].管理科學，2007，(6)：3-10.

[4]陳靜，李志剛，張宇.高星級酒店轉型：堅定、理性、專業[N].中國旅游報，2013-09-04.

[5]張秀玲，章錦河，王妙妙.中國中檔酒店業轉型時期的競爭態勢和對策分析[J].云南地理環境研究，2010，(1)：87-91.

[6]王琪，張水芳.浙江省民營酒店行業轉型接軌養老服務業初探[J].湖北函授大學學報，2015，(18)：76-77.

[7]段正梁，肖勤.酒店業與養老服務業融合發展的初步探討[J].管理觀察，2012，(23)：162-163.

[8]衛佳.民營高端酒店轉型發展研究[J].產業經濟，2013，(9).

作者：蔡珍妮 單位：浙江工商大學