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在這些春風(fēng)的吹拂下，醫(yī)藥連鎖企業(yè)蓬勃發(fā)展起來。眾多醫(yī)藥大企業(yè)和上市公司，如上海醫(yī)藥、復(fù)星實業(yè)、海王生物紛紛跑馬圈地，通過兼并收購等手段，強占中心城市和農(nóng)村市場網(wǎng)絡(luò)，從而擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，提高自身競爭力。

連鎖藥店通過并購方式進(jìn)行擴(kuò)張，由于具有獨特的優(yōu)勢，因而是眾多企業(yè)經(jīng)常采用的一種擴(kuò)張戰(zhàn)略。國外大連鎖藥店的成長歷史也表明；它們基本上都是通過并購手段而成長起來的。當(dāng)今目前中國已有部分連鎖藥店成功通過并購手段，實現(xiàn)了企業(yè)低成本擴(kuò)張。但也有更多連鎖藥店并購擴(kuò)張是失敗的，特別是在并購整合方面很不成功，并購后收益反而下降，從而給并購方造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。特別是在人力資源整合方面尤其不成功。人才是連鎖藥店最重要的資源之一，尤其是高層管理人才、技術(shù)人員（如執(zhí)業(yè)藥師、藥師）、熟練工人（如中藥技工等）。連鎖藥店并購后如何進(jìn)行人力資源的整合，是決定并購成敗的關(guān)鍵因素之一。連鎖藥店要做好人力資源整合應(yīng)從以下幾方面入手：

一、注意并購引發(fā)的人的變化

并購影響并購雙方公司的每一個人，當(dāng)并購的消息傳播開時，公司里的人們會感到不安，工作的氣氛也隨之發(fā)生了變化，這是意料之中的現(xiàn)象。一般來講人們通常擔(dān)心并購后自己的職位是否會變化，收入是否會受到影響，工作的新環(huán)境是否能適應(yīng)，并購后是否會有大規(guī)模的裁員精簡等等。正是這種焦慮和不安使員工不自覺地產(chǎn)生了抵制情緒，并且常常對整個并購計劃產(chǎn)生較大的影響，這種情況在被并購藥店中表現(xiàn)尤為強烈，這種狀況將一直持續(xù)到并購之后。

不要輕視員工的這種心理變化，當(dāng)員工自我保護(hù)的意識成為首要顧慮時，藥店內(nèi)部信任度會下降，狹隘觀念得到抬頭，團(tuán)隊之間的合作與支持行為弱化，甚至產(chǎn)生爭權(quán)奪利、擾亂工作、使公司利益受損的局面。因此，管理層應(yīng)積極采取措施，盡可能與員工交流，讓員工參與管理，關(guān)心員工，幫助他們消除緊張情緒。

連鎖藥店并購整合容易導(dǎo)致的一個結(jié)果是員工忠誠的喪失，究其原因，是藥店首先放棄了對員工的承諾，才導(dǎo)致了員工忠誠的喪失。必須承認(rèn)，人才的忠誠已經(jīng)是過眼煙云，忠誠已不像以前那么可靠，連鎖藥店只能靠不斷發(fā)展的機會來吸引人才留下來盡職盡責(zé)。然而在大多數(shù)并購中，有很多人受到了傷害。因此，可以說成功的并購基于自始至終對員工的真誠和重視。

二、綜合評估被并購藥店的人才

連鎖藥店并購之后進(jìn)行人事整合之前的一項關(guān)鍵性工作是對被并購公司的人才進(jìn)行評估，因為如果不了解被收購公司中人才的能力和潛力，不了解這些人才面對并購將采取什么樣的對策，就很難在并購后的人事調(diào)整中作出科學(xué)的決策。

對被并購藥店的重要人員進(jìn)行系統(tǒng)性評估是十分復(fù)雜的，它應(yīng)當(dāng)包含多方面的信息，如工作業(yè)績、上級主管的意見、外部評價等。信息是否準(zhǔn)確和全面是影響評估的關(guān)鍵。評估的方法有很多，但不管采取何種方式進(jìn)行，評估的主要內(nèi)容應(yīng)包括以下要點：

他的主要特長、弱點或缺點

促使他有效工作的動力是什么

實現(xiàn)工作目標(biāo)方面的歷史記錄

主要工作成果和奉獻(xiàn)

過去工作中的主要過失和問題

他的管理風(fēng)格及他的個性與特點

可否調(diào)任其他工作崗位或承擔(dān)其他管理職責(zé)

如何最大限度地調(diào)動他的工作積極性

從長期看他的潛在力量

他的進(jìn)一步發(fā)展所需要的條件

實現(xiàn)上述內(nèi)容的評價后，便可以對被評估的人才有一個較清晰的認(rèn)知。然而，只了解這些是不夠的，還應(yīng)該更加深入地了解該員工對并購可能作出的反應(yīng)，這主要涉及以下內(nèi)容：

對企業(yè)被并購有何反應(yīng)

并購將使他得到什么，失去什么

他留在公司的可能性

是什么原因可能導(dǎo)致他辭職

如果他辭職，將對企業(yè)帶來什么后果

他辭職后，誰應(yīng)當(dāng)或可以接替他

他能否很好地適應(yīng)并購公司的管理哲學(xué)和經(jīng)營方式

他在企業(yè)內(nèi)的主要支持者或?qū)κ质钦l

公司管理者對他存有的疑問和顧慮

將多方面的評估結(jié)果匯集在一起，經(jīng)過綜合的分析和比較，就可以對以下問題有了準(zhǔn)確而有用的答案：誰應(yīng)該離開？誰將留下來？如何更好地管理和激勵留下來的人才，讓他們?yōu)樾碌慕M織效力？

三、挽留人才以保護(hù)對并購的投資

在并購整合期間，很多人常常選擇離開企業(yè)或“放棄對企業(yè)的責(zé)任”，這并不奇怪。當(dāng)人們面臨著環(huán)境的重大變化時，首先考慮的是自己在今后的新格局中將會怎樣。而越是在這種時刻，其他藥店會紛紛乘機前來挑選他們所需要的人才。特別是受市場歡迎的管理人才和有執(zhí)業(yè)資格證書的技術(shù)人才。這些人才的流失是不可挽回的損失，而且那些留下來的人們也可能由于混亂局面也不再全力為企業(yè)工作，甚至抵制企業(yè)的并購整合。

所以，留住寶貴的人才，并使之充滿生機和活力，是并購整合中的一項主要任務(wù)。這需要管理者迅速制定并實施一系列周密的、系統(tǒng)的計劃，這一計劃大致有三個特別重要的內(nèi)容：首先，必須確定需要挽留的重要人才或團(tuán)隊；其次必須了解他們的主要行為動機；最后，針對他們的行為動機，制定挽留工作的方案和激勵措施，并加以實施。

四、重新組建并購藥店的人員隊伍

在充分溝通了解并購藥店的人事狀況后，便可著手整合并購藥店的隊伍，以提高藥店的經(jīng)營效率。隊伍重建是連鎖藥店并購后整合的重要內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)其他資源要素能否有效地融合，是企業(yè)各種能力得以增長并充分釋放，提高經(jīng)營效益的保障。這里一個重要的原則是要任人唯賢，這樣既能充分發(fā)揮員工的才能和創(chuàng)造力，發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量和作用，又能增強員工的競爭意識和緊迫感，進(jìn)而發(fā)揮出員工隊伍的潛力，實現(xiàn)并購雙方技術(shù)、管理人員的優(yōu)化組合，提高隊伍的整體素質(zhì)。

隊伍重建的首要任務(wù)是確定高層管理人員。一般情況下，藥店并購后目標(biāo)藥店的原高層管理者將繼續(xù)留在他們的崗位上，他們通常是公司中的優(yōu)秀人才，熟悉公司情況，留任后有助于目標(biāo)藥店的平穩(wěn)發(fā)展。但是，目標(biāo)藥店的高層管理人員是最有可能發(fā)生離職的一個層面，他們離職的原因很多，可能是由于反對并購、或者不喜歡新企業(yè)的發(fā)展方向，也可能是對新企業(yè)的管理模式不適應(yīng)，甚至是自尊心等方面的原因。在這種情況下，并購方必須選派專業(yè)管理才能，精明強干的得力人才擔(dān)當(dāng)重任。選派的人才一般情況下是從本企業(yè)中委派，也可以到外部招聘。目標(biāo)藥店的高級管理層將影響并購整合的每個方面，是決定并購能否成功的關(guān)鍵。

隊伍重建必須堅持科學(xué)、有效、迅速的原則，它的主要內(nèi)容包括人員的調(diào)整、解雇和新聘。連鎖藥店并購整合中必然規(guī)律面臨著組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，部門的合并、新增、取消等變化；要求企業(yè)中人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，如工作部門的變化、工作職能的變化，提升和降級使用等。裁員是并購整合的一種普遍現(xiàn)象。除了由于組織結(jié)構(gòu)的變化產(chǎn)生人員重疊，反對和蓄意阻撓并購和拒不履行職責(zé)需要被解雇外，大量的裁員來自企業(yè)對冗員的精簡。我國藥店由于受長期計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)冗員現(xiàn)象尤其突出。當(dāng)實行并購后，并購者往往能發(fā)現(xiàn)企業(yè)中冗員的存在，并確定企業(yè)何處需要精簡。當(dāng)然，在并購整合中，企業(yè)也將面臨著人才的短缺，這時候通過自身培養(yǎng)往往是來不及的，因此，也必須從外部招聘來補充人才的短缺。

五、強化后續(xù)管理

人事整合的完成并不意味著并購后對人的管理大功告成。決定連鎖藥店并購后發(fā)展的特別因素是其擁有的特殊能力，連鎖藥店通過并購整合可能擁有了具有各種成長潛力特征的能力，以利于連鎖藥店實現(xiàn)擴(kuò)張，但是，連鎖藥店要想維持其競爭優(yōu)勢，就必須強化并提高這種能力。因此，只有不斷加強對員工隊伍的管理，提高整體素質(zhì)和凝聚力，才能取得預(yù)期的并購人力資源的管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。連鎖藥店并購后，要注意對員工隊伍的培訓(xùn)，以適應(yīng)新的工作環(huán)境，要特別重視建立和完善對企業(yè)員工的激勵機制，鼓勵員工積極性，激發(fā)員工為新的企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

改革開放前，我國一直實行醫(yī)藥合業(yè)的醫(yī)藥商品流通模式，95%以上的藥品通過醫(yī)院流到患者手中,因此，零售藥店社會需求不大。改革開放以后到90年代初，流動人口的增加促進(jìn)了零售藥店的發(fā)展，此時零售藥店的銷售額在全國統(tǒng)計中有了一定的增長，上升到15%左右，當(dāng)時連鎖還沒有普遍開始。90年代中后期，隨著改革開放的深入，連鎖藥店應(yīng)運而生了，特別是到1998年底，國務(wù)院頒布了44號文件，就是《關(guān)于建立城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度的通知》，決定要搞定點藥店、定點醫(yī)療機構(gòu)，進(jìn)行醫(yī)療制度改革，允許患者持方外購；1999年下半年，國家經(jīng)貿(mào)委又發(fā)出《關(guān)于深化醫(yī)藥流通體制改革的指導(dǎo)意見》，倡導(dǎo)零售企業(yè)實行連鎖經(jīng)營制。同時我國五項醫(yī)療改革政策即醫(yī)療體制改革、醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營、藥品分類管理、流通體制改革、藥價改革進(jìn)行了具體的實施和深化，這些都為連鎖藥店的發(fā)展提供了良好的契機。