家電連鎖企業(yè)盈利策略探討范文
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《貴州商業(yè)高等專科學(xué)校學(xué)報》2014年第四期
(一)與家電制造商關(guān)系趨緊，導(dǎo)致上游贏利能力下降幾年前的“格力與國美事件”在當(dāng)時引起了商業(yè)界人士的注意，雖然由于各自利益關(guān)系所造成的矛盾沖突在各行業(yè)的供應(yīng)商與零售商之間經(jīng)常出現(xiàn)，但這次事件卻產(chǎn)生了巨大的影響。因此有人說“格力事件”是家電行業(yè)制造商與零售巨頭正面博弈的爆發(fā)點。［4］那么到底什么原因使兩者的關(guān)系越來越緊張呢?主要原因可歸納為如下三個方面:1．“吃”制造商———盈利的主要源泉。“進場費”就是近年來家電連鎖與制造商之間關(guān)系惡化和越來越多的制造商在渠道選擇上另起爐灶的根本原因。正是國美、蘇寧的“倒逼式”盈利模式“培育”起自己的競爭對手，見圖1，清晰反映了2012－2013年廣州國美其他業(yè)務(wù)收入變動比率。2．推遲付款———占用制造商的資金。通過占用制造商的資金實現(xiàn)“變相融資”成為經(jīng)銷商彌補資金缺口的主要辦法。各制造商盡管不情愿，但又實屬無奈，只好眼睜睜地看著別人拿著自己的錢來壯大實力，這種惡性循環(huán)在目前家電零售業(yè)高度集中、高速擴張的背景下越演越烈，惡化整條供應(yīng)鏈。3．降低售價———透明市場價格。國美、蘇寧等經(jīng)常會以低于進貨價來促銷商品，他們可以憑借巨大的銷售份額從廠家獲取返利，彌補進銷價差額成本，基本沒有什么損失。相比較而言，各家電制造商同樣會運用價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場，但是他們絕對不愿意最終的市場價格由零售商來定。因為一旦市場價格透明，就會造成渠道集中化，大型連鎖巨頭優(yōu)勢越來越大，而其他一些地區(qū)商則越無利可圖，最終廠家只能依靠家電連鎖商強大的渠道網(wǎng)絡(luò)來銷售自己的產(chǎn)品。格力與國美矛盾的導(dǎo)火線正是如此。
(二)家電連鎖商加速擴張———單店利潤普遍下降事實上，在“倒逼式”的盈利模式下，規(guī)模擴張成為家電經(jīng)銷商惟一的競爭手段。家電經(jīng)銷商掌控“說話權(quán)”的重要砝碼之一就是依靠店面擴張搶占市場。但是，擴張競賽已產(chǎn)生一些非理性的店面布局，如店面已經(jīng)過剩，但開店的步伐仍未停止;攀比建設(shè)不計營收比例的超大旗艦店、形象店等等。各地區(qū)店挨店的“貼身肉搏”屢見不鮮。因為扎堆開店現(xiàn)象嚴(yán)重，造成了各個賣場人流量減少，單店利潤下降。相鄰的商場，只能用價格杠桿調(diào)節(jié)顧客的去留，這樣也造成資源的過度浪費。［5］
(三)終端銷售弊端凸現(xiàn)———消費者忠誠度匱乏在與制造商關(guān)系逐漸惡化的同時，家電連鎖企業(yè)不得不面對另一個問題。雖然國美、蘇寧等家電連鎖已經(jīng)成為消費者購買電子產(chǎn)品的首選賣場，但是要做好終端銷售，還需要完善很多地方。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，消費者對家電連鎖企業(yè)的忠誠度普遍較低，只有不到30%的顧客會固定去某品牌家電連鎖店購買家電。另外，消費者注重的是價格和服務(wù)這兩方面。換句話說，有超過70%的市民認(rèn)為只要哪家企業(yè)的價格比較低，哪家的服務(wù)比較好，就到那購買商品。
二、我國家電連鎖經(jīng)營競爭策略及盈利模式趨向
(一)促成與供應(yīng)商的良性博弈隨著法律和法規(guī)的逐步完善，以及與供應(yīng)商沖突緩和，家電連鎖企業(yè)將轉(zhuǎn)向與供應(yīng)商的良性博弈。在處理與供應(yīng)商之間關(guān)系問題時，家電連鎖企業(yè)應(yīng)借鑒國外發(fā)展成熟的大型零售連鎖企業(yè)的經(jīng)驗，在保持渠道掌控能力，高議價能力的同時，適當(dāng)減少過度的渠道收費，通過和供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系(如沃爾瑪和P＆G之間長期互利合作)以及整合雙方資源，逐步優(yōu)化供應(yīng)商之間的信息、物流配送系統(tǒng)，減少相關(guān)方面成本，緩和與供應(yīng)商緊張關(guān)系，實現(xiàn)少收渠道費的同時，上游的利潤不降，實現(xiàn)與供應(yīng)商良性博弈，以更為健康，更為優(yōu)化的競爭策略保持通道上游可觀的盈利。
(二)塑造銷售終端盈利新利器對終端賣場的優(yōu)化，利用家電連鎖企業(yè)的渠道價值這一核心競爭力，在銷售終端塑造新的利潤增長點，這成為新時期家電連鎖企業(yè)所要完成的重要任務(wù)。企業(yè)的一切獲利源于消費者，如何很好地把握并滿足家電消費者的需求，是接下來家電連鎖企業(yè)塑造終端利潤增長點要解決的首要問題。［7］通過對廣州家電連鎖賣場的消費者調(diào)查以及實地考察，同時為了接下從供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁的獲利“大頭”重任，家電連鎖企業(yè)應(yīng)在其銷售終端從以下幾個方面塑造新的競爭優(yōu)勢:1．更廣的領(lǐng)域擴展終端渠道。不僅不斷增加終端賣場數(shù)量，并且可以利用網(wǎng)上商城購物、實施跨行業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略等方式，從更廣的領(lǐng)域，更多方式擴展終端銷售渠道，增大覆蓋面積，吸納更多消費者。2．建立長期客戶關(guān)系。在與供應(yīng)商建立長期客戶關(guān)系的同時，家電連鎖企業(yè)應(yīng)更為注重與客戶建立長期的合作關(guān)系，圈住顧客，力求以互信互利的長期客戶關(guān)系留住更多的顧客，提升企業(yè)在終端的長期獲利能力。3．實施自身差異化策略。不僅利用個性化賣場和服務(wù)體驗，優(yōu)化服務(wù)設(shè)施以及相關(guān)配套等措施實現(xiàn)差異化，并且自有品牌等既能拉大供銷差價又能建立顧客忠誠度的策略，滿足新時期家電消費者對商品的個性化需要以及對購物體驗的訴求，提高顧客的忠誠度。
(三)盈利模式的新趨向———重心下沉，勢在必行家電連鎖企業(yè)盈利通道上游，即供應(yīng)商一端，利潤在各方制約下呈剛性縮水的趨勢;而企業(yè)本身以及零售的終端，現(xiàn)階段盈利能力仍較弱，盈利現(xiàn)狀不容樂觀，但改進潛力巨大。家電連鎖企業(yè)有必要遏制“倒逼式”的盈利，將盈利重心從吃供應(yīng)商的“吃大頭”，逐步轉(zhuǎn)至向終端消費者和企業(yè)自身身上要利潤，它與吃供應(yīng)商的盈利模式同一目標(biāo):為在滿足消費者需求的同時獲取更多利潤，但相比起來，這是一種更為健康的盈利模式。［8］并且現(xiàn)時的中國家電連鎖企業(yè)已經(jīng)初步掌控在一級市場的家電零售終端，終端家電連鎖大賣場趨勢已難以逆轉(zhuǎn)，企業(yè)盈利重心的下沉具備比較充分的可行性，家電連鎖企業(yè)盈利重心的下沉，勢在必行。此外，家電業(yè)推出的線上線下同價政策，同價政策帶來線下毛利率水平一定程度的下降，采取這樣的策略，短期內(nèi)會影響公司的業(yè)績，但與其維持在舊的商業(yè)模式下的不可持續(xù)的盈利，不如盡快打破價格壁壘，積極推進O2O融合，建立新的盈利模式。［9］如蘇寧電器下一步將會花更大力氣加快商品研究能力的提升、供應(yīng)鏈管理能力的提升來帶動采購能力、差異化產(chǎn)品、自主產(chǎn)品經(jīng)營能力的提升，通過供應(yīng)鏈效率提升來增加盈利。另一方面，將進一步通過數(shù)據(jù)營銷、智能導(dǎo)購加大消費者對附加值較高的產(chǎn)品和服務(wù)的購買，如關(guān)聯(lián)商品、周邊產(chǎn)品、延保、內(nèi)容等方面的銷售占比提升。
三、小結(jié)
在法律法規(guī)日漸完善的競爭環(huán)境下，廣州家電連鎖企業(yè)和上游供應(yīng)商之間的“相融共生”和“緊密協(xié)作”將是未來主流的發(fā)展道路。這種共贏的發(fā)展思路以為共同實現(xiàn)供應(yīng)鏈的終端—消費者的需求和滿意為目的，從而營造出“三方共贏”的局面。一方面，這對零售商在開拓疆土的擴張過程中更好的配置企業(yè)資源，控制好采購、銷售、人力資源等方面的經(jīng)營成本，在有效地平衡渠道價值和資金鏈的健康周轉(zhuǎn)等方面起到積極的作用。另一方面，擴張過后的精耕細(xì)作、服務(wù)顧客，得到制造商的鼎力配合和顧客的信賴和忠誠，也將是促使企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。［10］總之，只有“共贏”才能“共存”，家電連鎖只有兼顧到各方利益，才能突破自身發(fā)展過程中的瓶頸和困難，在良性的長遠(yuǎn)的發(fā)展道路中實現(xiàn)真正的勝利。
作者：曹忠輝單位：廣東培正學(xué)院管理學(xué)院
